Sourcing Superstars — Алок Аггарвал и Марк Волленвейдер, Evalueserve

Q: Расскажите нам, как начинался Evalueserve: как вы познакомились и как вы начали вести бизнес вместе?

Алок Аггарвал: Я в основном приехал в США в 1980 году, доктор философии в области компьютерных наук в Хопкинсе в 1984 году, я пришел в исследовательский отдел IBM в 1984 году, а затем я был там 16 лет; Я основал IBM Research Lab в Дели и занял должность директора в 1997 году. Это было время, когда начинались доткомы, поэтому одной из стратегий было открытие лаборатории в Индии, потому что мы теряли ученых из-за доткомов в Соединенных Штатах. Поэтому я получил приказ открыть лабораторию в Индии, и в 1998 году я переехал в Дели со своей семьей; Я начал лабораторию в апреле 1998 года и вырос примерно до 35 кандидатов наук и 35 степеней магистра.

Марк Волленвайдер: Я на 100% швейцарец, я заканчиваю инженерные исследования в Швейцарском федеральном технологическом институте в Цюрихе. Затем я присоединился к McKinsey в качестве Гринхорна в качестве бизнес-аналитика; Я провел год в McKinsey — это был 1990 год — затем в 1991 году я отправился в INSEAD в Париже, чтобы получить степень MBA. Затем я снова присоединился к McKinsey и остался в Швейцарии, где в 1998 году был выбран партнером. Затем в 1999 году я переехал в Индию вместе с McKinsey в качестве одного из партнеров в консалтинговой компании, где я отвечал за медицинскую практику и многое другое. А потом я также взял на себя ответственность за так называемый Центр знаний McKinsey, который в то время был инициативой и пионером Раджата Гупты, тогдашнего глобального главы McKinsey.

Цель состояла в том, чтобы создать исследовательский центр, который помог бы консультантам по всему миру в проведении быстрых быстрых исследований. Допустим, у вас есть вопрос — сколько компаний было там с этими и этими критериями — вы отправите электронное письмо в Индию, над ним работают несколько занятых пчел и отправят ответ обратно в ZIP-файл, а утром вернутся в офис, и у вас есть готовый ответ. Мы начали с начальной команды из 12 человек и увеличили этот уровень до 120 МВА в 1999–2000 годах. И он был полностью заключен в тюрьму, удовлетворяя только МакКинси внутри страны. И тогда мне стало ясно, что это может быть интересной бизнес-моделью для другой компании, поэтому в марте / апреле 2000 года я начал думать о создании собственной компании.

А.А .: Интересно, что мы встретились на вечеринке по случаю дня рождения детей, которые ходили в школу Американского посольства в Дели. Я думаю, что это было начало мая 2000 года. Когда мы начали говорить, мы поняли, что он думал об одном аспекте исследования и анализа, а я думал о другом; так почему бы не создать компанию, которая предоставляет все виды исследовательских и аналитических услуг, а также другие расширенные услуги, связанные с приобретением специальных знаний? Именно поэтому мы оба встречались несколько раз за этот период — июль / август 2000 года — и мы покинули McKinsey и IBM в ноябре 2000 года и запустили Evalueserve (что означает «услуги по оценке») в декабре 2000 года.

Q: Были ли деньги от McKinsey, когда вы сами начали?

МВ: Нет, это был чистый разрез. Алок и я вкладываем деньги сами, а у МакКинси нет институциональных денег. Мы являемся частной компанией, и у нас ее подавляющее большинство, а затем у нас есть швейцарский частный инвестор, вы можете назвать его супер-ангелом … Итак, в начале 2001, 2002, 2003 годов нам нужно было немного денег, чтобы расти, потому что в 2002 году мы получали прибыль, которая составляет довольно хорошо, но, несмотря на это, если вы растете со скоростью 100%, самые большие разовые капитальные затраты — это не офисные помещения или компьютеры: это дебиторская задолженность. Потому что вы в основном финансируете свой доход; потому что стоимость людей на вашем балансе есть, но вы не получаете доход. Таким образом, вы должны уравновесить это, тогда вы вырастете на 100% и вам понадобятся деньги, даже если вы получите прибыль. Мы собрали немного денег в очень маленькие кусочки, и у нас было пять мини-раундов — может быть, даже микро-раундов, вы знаете, 100 000 долларов здесь, 100 000 долларов — в течение следующих пяти лет. Мы не брали денег с 2005 года.

А.А .: Через семь с половиной лет у нас около 2500 человек по всему миру. Из этих 2500 около 60 из нас являются менеджерами по взаимодействию с клиентами; Вот почему мы занимаемся развитием бизнеса и продажами, и мы держим наших клиентов правой рукой, а наших специалистов — левой рукой в ​​наших исследовательских центрах. Поскольку мы очень вовлечены в доставку и управление клиентами, все 60 работают вне домашнего офиса; у нас около 28 в США, два в Торонто, Канада, около 25 в Европе, из которых 11 или 12 в Великобритании, и Великобритания является нашей второй по величине территорией продаж. Затем у нас есть один в Шанхае, один в Гонконге, один в Сингапуре, один в Австралии и один в Индии. Это примерно наша команда около 60 человек.

Наши объекты, которые на самом деле являются «обычными» офисами, расположены в Китае, Румынии, Индии и Чили — поэтому вместо «БРИК» мы называем его «КРИК-и-раствор» … Индия была первой, который мы открыли в декабре 2000 года; в настоящее время у нас около 2130 человек в Индии. Китай был вторым из 160; мы предоставляем услуги на японском, китайском и корейском языках и сопутствующие услуги в области знаний на этих трех языках. В Чили мы находимся в Вальпараисо, примерно в 45 минутах от Сантьяго; оттуда мы предоставляем услуги на испанском и португальском, а также на латиноамериканском рынке, а также на латиноамериканском рынке, который растет довольно быстро — в настоящее время на его долю приходится около 10% ВВП США и ожидается удвоение в течение следующих 20 лет. Это помогает нам не только включать эти языки и различные страны и культуры и обычаи; это также помогает нам получить среднее значение 24/6, потому что вместо того, чтобы работать ночью в Индии или Китае, мы можем — плавно — перенести работу в Чили.

Румыния представляет для нас особый интерес, потому что место, в котором мы находимся, Клуж, — это университетский город, в котором много людей, очень хорошо говорящих по-немецки, — поэтому мы сможем охватить Германию, Австрию и Швейцарию довольно хорошо. Мы также можем охватить Восточную Европу, в частности Россию, Украину, Азербайджан и т. Д., Только Румынию, Польшу, Венгрию; эта область растет довольно быстро с оттоком нефти из России и некоторых других восточных стран, и поэтому ожидается, что она будет очень хорошей. Благодаря этому мы в основном предоставляем услуги по предоставлению знаний, большинство из которых являются исследованиями и анализом, некоторые из них работают в средних офисах, но все они являются службами знаний для банков, фармацевтических компаний, здравоохранения, технологий, средств массовой информации, телекоммуникаций и так далее.

В: Как вы думаете, с какими самыми большими проблемами вы столкнулись за всю жизнь компании и как вам удалось их преодолеть?

MV: Я думаю, это довольно просто. Эти 2500 парней должны быть заняты. Маркетинг и продажи всегда являются самой большой проблемой; Первоначально — мы называем это «двойной пропастью» — изначально, когда мы пошли на встречу с людьми, мы пришли и сказали: «Привет, это Evalueserve», и они сказали: «О, так вы хотите, чтобы я заказал мое стратегическое исследование?» И это была пропасть номер один, потому что никто никогда не делал этого раньше: это была совершенно новая концепция; никто не знал, что это можно сделать. Это было огромное препятствие.

А.А .: Конечно, такого типа оффшорного аутсорсинга не было до 2000, 2001 года. Единственной компанией, которая сделала это, был Центр Знаний McKinsey, в котором около 120 человек после отъезда Марка; American Express провел анализ кредитной карты, возможно, еще 100; и General Electric, возможно, захватили еще 200-250 человек, занимающихся анализом карт. Таким образом, общее число людей на конец 2000 года, когда мы начинали, составляло всего около 500-1000. В одной только Индии эта отрасль выросла до 75 000, если вы посмотрите на всю индустрию услуг по предоставлению знаний или на аутсорсинг знаний, поэтому наблюдается довольно сильный рост довольно короткий период времени. И это, конечно, имеет свои проблемы, потому что люди не похожи на роботов; Навыки, требуемые отраслью услуг в области знаний и отраслью аутсорсинга знаний, достаточно подробны, глубокие знания, и люди должны это понимать — вы учитесь частично благодаря опыту и реализации проектов.

MV: И затем вторым элементом было высказывание "а вы делаете это из Индии?" и затем мы должны сказать: «Да, это очень хорошо работает в Индии». Это действительно двойная пропасть. И преодолеть это, внедрить новую концепцию, было действительно непросто. Создание масштабируемого отдела продаж было еще одной проблемой. Вы знаете, у нас сейчас около 50 продавцов и, конечно, они очень дорогие люди. Поэтому нам нужно найти модель, которая на самом деле масштабируема и экономически осуществима. Я думаю, что это вторая действительно большая проблема.

В: Как вы получаете набор определенных навыков?

МВ: Мы уже знаем, что работает. Это могут быть люди, например, с опытом бывшего Reuters или с опытом исследований, в которых им придется продавать исследования — я бы назвал их продавцами в области исследовательских услуг. Это люди, которые работают очень хорошо. Тогда это могут быть немного более отдаленные люди или люди, которые работали в своих отраслях, скажем, в отделах маркетинга или что-то в этом роде, и имеют тенденцию к продажам — кто хочет поступить в продажу. Таким образом, мы можем сказать, что общими элементами являются угол продаж, понимание того, как работают профессиональные услуги, а затем отраслевой угол, и если эти три элемента работают хорошо, то обычно у нас есть успешные продавцы таким образом: обычно между 30-40 годами и менее больше возможностей в этом пространстве.

Q: Что отличает Evalueserve от конкурентов?

А.А .: Четыре или пять вещей. Одним из них является наш географический охват на данный момент. Мы являемся более глобальной организацией, поэтому, как я упоминал ранее, мы можем предоставлять услуги практически без проблем круглосуточно, без необходимости нанимать сотрудников в ночную смену или на кладбище. Во-вторых, из-за того, что у нас есть 2500 человек, мы можем представить области, которые другие люди могут не включать, поэтому у нас сейчас довольно сильная вертикальная позиция, например, в области нефти, газа и средств массовой информации, которые утверждают, что большинство наших конкурентов нет.

В-третьих — я бы назвал это совпадением, как я объяснял ранее, как мы с Марком встретились, это не значит, что у нас было отличное видение бренда, это произошло случайно больше, чем что-либо еще — мы находимся примерно за два с половиной года до соревнования. Мы были первыми, кто основал весь этот бизнес КПО, мы определили его и основали его как внешнюю организацию очень четко определенным образом, и, к счастью, я думаю, что у нас все еще есть преимущество от двух до трех лет над большинством наших конкурентов. Я имею в виду запатентованную интеллектуальную собственность, мы часто видим комментарии наших конкурентов и говорим: «Да, мы сделали те же комментарии в 2005-2006 годах». Итак, мы знаем, на каком уровне эволюции и на какой стадии эволюции находятся эти люди.

MV: Так что я думаю, что это сервисное предложение, которое очень особенное в нашем случае; мы полагаемся исключительно на исследования и анализ, поэтому мы не занимаемся аутсорсингом бизнес-процессов или ИТ-аутсорсингом, все это — наши 2500 сотрудников занимаются только исследованиями и анализом по запросу. Таким образом, мы различаем, скажем, Infosys BPO или Genpact, которые также пытаются иметь некоторую активность в пространстве КПО. Но мы чистая игра. Мы делаем это только — конечно, с необходимым акцентом. Есть несколько нишевых игроков, и мы быстрее таких нишевых игроков.

И я думаю, что наш портфель услуг — это инвестиционные исследования, которые являются своего рода пространством для инвестиционных банков, хедж-фондов, такого типа областей; бизнес-исследования, которые больше похожи на то, что делают рынки, что делают игроки, что делают компании, такие вопросы; исследование рынка, которое включает в себя больше телефонных интервью; затем анализ данных, который представляет собой более статистический программный пакет, который вы используете для анализа больших наборов данных; и, наконец, есть технологический анализ, который касается патентного анализа. Это уникальное предложение, которое в нашем случае является синергетическим, что есть у очень немногих людей.

Q: Что квалифицируется как «КПО»? Есть ли какие-то ограничения на то, что вы можете произвести на стороне?

А.А .: Это очень интересная вещь. Когда мы придумали это слово, я думаю, что у нас было очень конкретное значение. Мы редко используем слово KPO в разговорах с нашими клиентами, потому что для меня это стало словом «любовь»: все «любят» всех остальных, но что означает слово «любовь»?

Это произошло, когда мы начинали, было много колл-центров и компаний BPO, которые занимались некачественным финансированием и бухгалтерским учетом, аутсорсингом персонала, обработкой кредитных карт и так далее. В 2001, 2002 и даже в 2003 году некоторые СМИ и журналисты спрашивали нас, что мы сделали; мы бы сказали, что предоставляем аналитическую аналитику, услуги по анализу знаний из Индии, и они всегда говорят: «О, значит, вы другой BPO — это честный способ сказать это?» Мы бы сказали: «Это правда, но вы знаете, что службы знаний в корне отличаются от того, что такое BPO».

Марк и Ашиш (Гупта; CCO Evalueserve и глава страны в Индии) говорили об этом в 2003 году и просто сказали, что «мы на самом деле КПО», потому что знания являются частью того, что мы делаем, и чем больше мы можем предоставить, мы можем взимать больше — в то время как в BPO плата довольно четко определена, потому что процессы четко определены: оператор или отдел технической поддержки, который принимает звонки, не может взимать гораздо больше. Но здесь, если вы пойдете вверх по цепочке создания стоимости — если человек имеет десятилетний опыт работы в сфере телекоммуникаций и способен предоставить более глубокие знания — даже за пределами Индии мы можем брать с себя 75-80 долларов США в час. В Соединенных Штатах соответствующие ставки составляют около 400 долларов в час.

Таким образом, в августе или сентябре 2003 года один из журналистов The Economic Times задал Ашишу простой вопрос, и Ашиш сказал: «Вы действительно знаете, что мы КПО, а не БПО», и сказал мне позже. Журналист не поднял его полностью, написал статью о нем и сказал: «Evalueserve говорит о том, чтобы быть КПО», и я — будучи исследователем в глубине души — начал проводить исследование и окончательно определил, что такое КПО и насколько велик будет размер рынка — около 17 миллиардов долларов. долларов по всему миру — аутсорсинг в страны с низкой заработной платой, такие как Индия, Филиппины и Китай. Я читал лекцию в Bell Communications в Нью-Джерси в декабре 2003 года, а мы написали статью в апреле 2004 года. К счастью, в течение всего года индийские СМИ принимали слово KPO и распространялись, как огонь.

Таким образом, разница между KPO и BPO в основном заключается в следующем: в BPO процесс уже четко определен, например, как вы будете реагировать на конкретный вызов, каковы уровни эскалации и т. Д. С другой стороны, в КПО такого процесса нет. Например, вы идете к патентному поверенному и спрашиваете патентного поверенного: «Мы хотим взять часть вашей работы и сделать это из Индии», а он говорит: «Вы шутите? Вы никак не можете это сделать. Человек, который мне помогает, сидит рядом с нами, и мы говорим об этом по крайней мере 3 или 4 раза в день; это искусство, а не наука, и в этом нет никакого процесса ».

Первым делом в типичном проекте КПО является убеждение человека, извлечение части этого искусства и осуществление его процесса, чтобы его можно было перенести в Индию, Китай, Чили и т. Д. Но поскольку он никогда не будет полностью удален — потому что на самом деле есть часть того, что есть у искусства, что этот патентный поверенный, который является "рок-звездой" или аналитиком фондового рынка, который является "рок-звездой", имеет в своих головах — что 15-20% все еще имеет в своих головах и должен вернуться и завершить проект, 15-20% все еще должны быть заполнены человеком, который действительно компетентен и проживает в этой стране или в определенной области, чтобы сделать это. Таким образом, х против ста минус х, как мы его называем, где х процентов делается в США или Великобритании, а 100 минус х делается на Филиппинах или в Индии, или где-либо еще, это то, что отличает БПО от КПО.

Во-первых, нет процесса, который можно просто перенести и восстановить; во-вторых, знание является его важным аспектом: чем выше вы поднимаетесь по цепочке знаний, тем больше вы можете заплатить за проект, и в-третьих, незначительные исправления — советы, мнения и т. д. — которые могут варьироваться от 5% до конца, я бы сказал, что в некоторых случаях 40% должны быть предоставлены клиентом.

В: Куда уходит большинство ваших исследований? Меняется ли направление с течением времени — есть ли сейчас дополнительные, например, патентные технологические исследования?

МВ: Он растет пропорционально. Если вы посмотрите на разбивку, мы сделаем около 40 процентов нашей работы в области инвестиционных исследований, например, в области анализа акций, для инвестиционных банков или фондов; около 25 процентов — в области бизнес-исследований, которая более напоминает: «что делает этот рынок, это персонализированный бюллетень, вот профиль компании», этот вид работы; тогда мы проведем около 12 процентов исследований рынка и займемся такой же областью интеллектуальной собственности, а остальное будет анализ данных и технология знаний. С точки зрения распределения клиентов, у нас снова около 40 процентов в финансовой индустрии; Я бы сказал, что 20 процентов составляют профессиональные услуги — консалтинговые и исследовательские компании, юридические фирмы, а остальные — компании.

Q: И это в настоящее время меняется?

МВ: Не совсем, нет, на самом деле это вполне соответствует. Это растет примерно в соответствии. Это действительно довольно удивительно, это на самом деле не меняется. Мы думали, что инвестиционные исследования немного пострадают из-за всего кризиса субстандартного кредитования и т. Д., Но это не так; на самом деле, это увеличивает давление на эти компании для аутсорсинга.

Вопрос: Итак, какой будет следующий большой сектор, который поразит КПО?

А.А .: Я думаю, что фармацевтические препараты очень восприимчивы к этому. Проблема, которую переживает фармацевтическая область, заключается в том, что, например, затраты на производство лекарств и их одобрение FDA США растут с огромной скоростью. Например, только 26 лекарств были одобрены в прошлом году, и 39 миллиардов долларов было потрачено на исследования, разработки и утверждение. В то же время население в большинстве развитых стран стареет, поэтому растет спрос на лекарства, но на это не было денег. Переход США в социализированную медицинскую систему со временем становится неактуальным: фактически, он уже в значительной степени социализирован благодаря программам страхования Medicare и Medicaid.

Таким образом, эти фармацевтические компании должны будут сделать две вещи. Во-первых, им нужно будет найти другие рынки, где они будут продавать, с одной стороны, это будут Индия, Китай, другие развивающиеся рынки — но, опять же, у людей нет такой покупательной способности, поэтому им придется снижать цены на свои лекарства; и во-вторых, им придется каким-то образом придумывать способы снизить стоимость своих лекарств. Сначала придумайте их, а затем получите разрешение — очень, очень зрелая область, где КПО будет для них полезной.

В: Как вы думаете, как изменились факторы аутсорсинга и каковы основные угрозы?

MV: ОК. Иногда люди говорят, что расходы растут: рост зарплат и что у вас есть. Но в нашем случае у меня есть довольно простой ответ на этот вопрос. Я говорю, что в нашем случае у нас очень простая стратегия: мы будем в пяти самых дешевых и наиболее квалифицированных местах в мире. Это означает, что по определению я могу математически доказать, что у меня всегда будет преимущество в стоимости. Потому что да, вы всегда будете в самых дешевых местах с самыми высокими навыками. Я думаю, что все будет хорошо.

Но самыми большими проблемами будет добавленная стоимость для клиентов. Это не угроза, а проблема, потому что клиенты хотят больше добавленной стоимости, больше мышления, больше — особенно в нашем случае — понимания. Им нужна производительность, им нужен глобальный охват, им нужно 24×5 … Так что, если взглянуть на эволюцию уровней обслуживания за последние несколько лет, это было удивительно. Сегодня я могу делать вещи, которые были совершенно немыслимы всего два года назад. Так что скорость, с которой развиваются вещи, на самом деле увеличивается. Он не только линейный, но даже растущий.

Второй момент, я думаю, это война за талант. Требования, предъявляемые игроками-аутсорсерами, означают, что они должны быть в состоянии больше обучать и развивать людей, а это означает, что вам нужно иметь очень твердые тренировочные процессы — например, у нас есть инициатива под названием «Забота о людях», которая включает в себя различные модели карьерного роста, между работой и личной жизнью и многое другое. Делать это чрезвычайно важно. Третье — это лидерство. Оказывается, что особенно в новых экономиках очень мало опытных лидеров, поэтому вам нужно очень хорошо обучать людей на руководящих должностях, которых у них никогда не было бы иначе. У нас есть люди около 30 лет и около 120 человек. Когда я был в этом возрасте, я ездил около 15 лет. Поэтому я считаю, что создание этого руководства изнутри является важным элементом.

Кроме того, я не думаю, что есть серьезные проблемы, потому что, как мы обычно говорим, игроки в этом пространстве должны фактически сотрудничать в смысле развития рынка — потому что большая часть рынка еще не учтена, что все еще делается в компаниях — и даже не делается! Я имею в виду, что люди, которые работают с нами, максимально используют нас для развития; они не используют нас, чтобы сократить расходы. Вы знаете, очень интересно? Они приходят с новыми идеями и используют нас для развития. И это люди, которые действительно хорошо нас используют. Возможно, война за талант является, вероятно, самой большой угрозой, потому что, если компании не сделают это правильно, они проиграют. Это мысль.

Вопрос: Наконец, Индия доминирует на рынке оффшорного аутсорсинга и делает это в течение некоторого времени. Считаете ли вы, что доминирование недостижимо в краткосрочной и среднесрочной перспективе, и если нет, то почему?

А.А .: Индия растет так быстро, как с точки зрения аутсорсинга, так и не менее важно в области внутренней промышленности, которая растет очень быстро. И аутсорсинговая экспортная отрасль, и отечественная отрасль имеют одинаковый спрос, принимая одинаковые или похожие типы людей, и, следовательно, заработная плата растет, а абразивность довольно высока. Я думаю, что даже больше, чем зарплата увеличивает риск утомления: то, что мы называем «прыгать на работу».

Я думаю, что одна из самых больших проблем — и, к сожалению, потому что эти люди молоды, на самом деле не знают об этом в настоящее время, — что Индия столкнется, будут культурные изменения, которые, кажется, происходят среди молодых людей, которые заканчивают исследования, которые просто меняют работу после падения шляпы — и я бы продолжил, может даже без шляпы. Они говорят: «Хорошо, это скучно, давайте двигаться» или «Я получаю 15% -ное увеличение от следующей компании, позвольте мне получить ежегодное увеличение от Evalueserve, позвольте мне переместить мое резюме, получить еще 15% -ное увеличение от другой компании».

Они не понимают, что каждый раз, переходя с одной позиции на другую, они на самом деле ничего не делали для Evalueserve в течение последних трех месяцев. В течение первых трех месяцев они изучают культуру и способы работы в другой компании. И так, шесть месяцев их жизни были потрачены впустую, где они действительно многому не научились, а поскольку речь идет о знаниях и науке, они облажались. Они делают это, выпрыгивая на работу четыре или пять раз, и до того, как им исполнится семь лет, они теряют около двух лет за весь процесс. По сути, они полностью выбросили себя с рынка.

Потому что, если мы позже просмотрим их резюме, даже если мы отправим наше резюме клиенту, сказав, что мы хотим использовать этого человека, есть вероятность, что клиент откажется сказать: «Вы не можете использовать этого человека для моей работы, кажется, что он постоянно меняет работу Я не знаю, какие у него знания, что он за человек »и что в целом — и это опять-таки относится не только к КПО, это верно в отношении индийской экспортной отрасли, отрасли экспортных услуг, которая является ИТ-аутсорсингом, экспорт BPO и KPO — вероятно, самый большой вызов для индийской индустрии экспорта услуг.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *