Слияния и поглощения могут быть результатом стратегических альянсов

Союзы часто приводят к слияниям и / или приобретениям. Партнерские отношения, такие как совместные предприятия или стратегические альянсы, могут иногда приводить к слияниям или приобретениям. После определенного периода сотрудничества между компаниями и взаимного познания сильных и слабых сторон и синергии новые возможности взаимоотношений становятся очевидными. Можно утверждать, что совместное предприятие или стратегический альянс — это просто взаимопонимание ухаживания между компаниями и что настоящий брак не произойдет, пока отношения не будут поглощены слиянием или поглощением.

Дело в том, что Дэн МакКуин, президент Fluid Components International (FCI), сотрудничал с небольшой технологической компанией Vortab. Компания Vortab произвела статические смесители, технологию, подходящую для кондиционирования потока, которая дополнила ассортимент продукции FCI. В то время как у Vortab было еще три партнера по сбыту в дополнение к FCI, объем FCI от Vortab продолжал расти до такой степени, что технология Vortab стала важной частью общего объема продаж FCI. После трех лет сотрудничества FCI приобрела компанию Vortab.

Из-за тесных отношений между Vortab и FCI, когда Vortab был выставлен на продажу, McQueen знал его истинную ценность. Благодаря его знанию FCI может купить Vortab по гораздо более реалистичной цене, чем начальная цена Vortab. Технология Vortab хорошо интегрируется с основной технологией FCI, и сегодня FCI также распространяет Vortab через своих прямых конкурентов.

В следующем списке показаны некоторые конкретные значения, созданные или разработанные на основе различных методов присоединения к организациям:

· Совместное использование операционных ресурсов

· Функциональная передача навыков

· Передача управленческих навыков

Кредитное плечо (эффект масштаба)

· Увеличенная емкость

слияния

Слияния происходят, когда две или более организации встречаются, чтобы объединить свои сильные стороны. Контракт также включает смешение своих слабых сторон. Мы надеемся, что результатом будет новая, более сильная организация, которая сможет лучше производить товары и услуги, получить доступ к рынкам и обеспечить высочайшее качество обслуживания клиентов. Слияния обещают синергетические возможности. Это достигается путем смешивания культур и поддержания основных сил каждого из них. В этом сценарии, как правило, появляется новая и другая организация. Цель состоит в том, чтобы разделить власть, но обычно это самое сильное продвижение в топ-менеджмент.

Эксон — Мобил

30 ноября 1999 года Федеральная торговая комиссия дала Exxon и Mobil зеленый свет на слияние в 80 миллиардов долларов. На следующий день сделка была завершена. Объединенная организация официально превратилась в Exxon Mobil Corp. Слияние фактически возвращает компании к своим корням, когда они были частью империи Standard Oil Джона Рокфеллера. Эта компания была крупнейшей нефтяной компанией в мире до того, как она была разгромлена правительством в 1911 году ».

После объявления о намерении слияния в 1998 году председатель Mobil Lucio Noto прокомментировал необходимость слияния. Он сказал: «Сегодняшняя комбинация рекламы не означает, что мы не можем выжить в одиночку. Это не комбинация отчаяния, а возможности. Тем не менее, мы должны признать факты. Мир изменился. Легкие вещи позади. Легкое масло, легкая экономия затрат, готовы. Обе организации стремились к внутренней эффективности настолько, насколько могли. "

В то время как частью сделки была продажа нефтеперерабатывающих заводов в Северной Калифорнии и почти 2500 пунктов на автозаправочных станциях, продажа представляет собой лишь часть их общих активов на сумму 138 миллиардов долларов США. Ли Рэймонд, президент Exxon, ныне президент и генеральный директор объединенной компании, сказал: «Слияние позволит Exxon Mobil более эффективно конкурировать с недавно объединенными международными нефтяными компаниями и крупными нефтяными компаниями, которые быстро растут за пределами своих родных территорий. "

Exxon Mobil теперь похожа на маленькую нацию, богатую нефтью. У них есть почти 21 млрд баррелей запасов нефти и газа, что достаточно для удовлетворения мирового спроса на энергию в течение года. Тем не менее, есть место для снижения затрат. Компании ожидают, что выгоды от масштабов их слияния сократятся примерно на 2,8 млрд долларов США в ближайшем будущем. Они также планируют сократить 9 000 рабочих мест с 123 000 по всему миру.

AOL — Time Warner

10 января 2000 года Стив Кейс, президент и главный исполнительный директор America Online (AOL), отправил электронное письмо своим 20 миллионам участников. Он сказал: «Менее двух недель назад люди во всем мире собрались для глобального празднования нового века и нового тысячелетия. Как я сказал в своем первом обновлении сообщества 21-го века, все в AOL чрезвычайно взволнованы проблемами и перспективами новой эры, которую мы называем веком Интернета.

Я считаю, что мы только начали ясно видеть, как интерактивная среда изменит нашу экономику, наше общество и нашу жизнь. Мы полны решимости стать лидером в AOL, как мы это делали в течение 15 лет — знакомя больше людей с миром интерактивных услуг и делая использование Интернета еще более ценной частью жизни наших членов.

Вот почему я рад объявить о захватывающем большом развитии в AOL. Сегодня America Online и Time Warner договорились объединить усилия для создания первой в мире медиа-коммуникационной компании для Internet Century. Новая компания, созданная к концу этого года, будет называться AOL Time Warner, и мы считаем, что она буквально изменит среду медиа и коммуникации в новом тысячелетии ».

На следующий день заголовки гласят: «America Online, Time Warner предложит слияния на 163 миллиарда долларов». Los Angeles Times сказал: «В смелой сделке, сочетающей традиционные развлечения с новым миром Интернета, America Online и Time Warner Inc. объявил в понедельник, что они объединятся в крупнейшую коммерческую сделку в истории ".

История позже показала сравнения ценностей компании. Хотя AOL зарабатывает меньше, чем Time Warner, фондовый рынок считает, что акции AOL стоят больше. «America Online оценивается на фондовом рынке почти вдвое дороже Time Warner — 173 млрд долларов по сравнению со 101 млрд долларов после закрытия рынка в пятницу (1/7/00) — несмотря на то, что он имеет треть годового дохода Time Warner». В статье также говорится, что «AOL заработал 762 миллиона долларов из продаж в 4,8 миллиарда долларов за год, закончившийся 30 сентября (1999)».

Председатель AOL Кейс хочет действовать быстро. В статье «Таймс» говорится: «Кейс сказал, что две генеральные директора начали обсуждать эту комбинацию этой осенью (1999), он пытался убедить Левина (Джеральда Левина, президента Time Warner) в необходимости управлять новой компанией на скоростях Интернета». (Мы все знаем остальную часть истории … ничто не вечно.)

Темные пророки всегда готовы указать на дефект транзакции. В журнале UPSIDE Лорен Фокс объявила о некоторых проблемах для брака. Они есть:

· «Святой Грааль стратегической синергии неуловим в мире СМИ».

· «В офлайновом мире стоит отметить, что Time и Warner Brothers по-прежнему работают совершенно независимо, несмотря на десятилетие Time Warner».

«С любой точки зрения, пока это не удалось, — говорит президент и главный операционный директор Yahoo Джефф Маллетт».

· «Когда вы покупаете бизнес, вы получаете вещи, которые вам не нужны».

· «Warner может облегчить эти транзакции, но также может принести новые риски — даже для AOL, ветерана 25 приобретений за последние шесть лет. Сотрудники могут прибегнуть к чисто корпоративным компаниям, столкновения с эго могут помешать планам или финансовым проблемам, прибыль никогда не сможет покрыть большую премию, выплачиваемую за Time Warner. "

«Вам не нужно владеть всем, чтобы делать то, что делают AOL и Time Warner».

Warner-Lambert

Сочетание мании может вызвать странные подделки, не говоря уже о невыполненных обещаниях. Альянсы могут привести к слияниям. Уорнер-Ламберт является примером всего вышеперечисленного. Это корпоративная мыльная опера в лучшем виде.

· 16 июня 1999 года Warner-Lambert объявил, что подписал письмо о намерениях с Pfizer Inc., чтобы продолжить и продлить успешное совместное продвижение агента, снижающего уровень холестерина Lipitor (кальций аторвастатин). Компании, которые начали совместное продвижение Lipitor в 1997 году, продолжат сотрудничество в течение десяти лет. Кроме того, в целях расширения сотрудничества по продуктам компании планируют изучить возможные расширения линейки и комбинаций продуктов Lipitor, а также другие области, представляющие общий интерес.

· 4 ноября 1999 г. Газеты в Америке сообщают о «одном из крупнейших слияний в истории». «Уолл Стрит джорнал» сказал: «Теперь Американский Дом должен объединиться с Warner-Lambert Co. в рамках биржевой сделки на сумму около 72 миллиардов долларов. Это самая крупная сделка в истории фармацевтической отрасли и одно из крупнейших слияний всех видов ». Также сообщалось: «Уорнер-Ламберт взял интервью у Pfizer Inc. в то же время, когда он вел переговоры с American Home ".

· 4 ноября 1999 года. «Нью-Йорк Таймс» рассказывает историю «Сильный ли лидер вовлечен в слияние?» В статье говорится: «Планируемое слияние компаний American Home Products и Warner-Lambert вновь поднимает вопрос о том, сможет ли Джон Р. Стаффорд, известный президент и главный исполнительный директор American Home, поделиться, и, что еще важнее, выпуском сила. "

· 13 января 2000 года компания Warner-Lambert указала, что в результате изменения событий она изучает стратегические альтернативы, в том числе встречу с Pfizer, в соответствии с последним подходом Pfizer. В связи с этим Warner-Lambert заявила, что ее совет директоров уполномочил руководство начать переговоры с Pfizer для расследования возможного объединения бизнеса. Компания заявила, что в свете меняющихся обстоятельств ее руководство считало, что существует разумная вероятность того, что ранее объявленное условное предложение Pfizer может привести к завершению сделки, которая в финансовом отношении лучше для акционеров Warner-Lambert, чем предлагаемое слияние с американской компанией. Товары для дома.

Лодевийк Д.Р. де Винк, президент, президент и главный исполнительный директор Warner-Lambert, сказал: «Цель руководства всегда заключалась в том, чтобы обеспечить акционерам Warner-Lambert наилучшую сделку, и мы продолжим переговоры с Pfizer, чтобы определить, возможно ли слияние с ними, для достижения этой цели. " Компания подчеркнула, что нельзя гарантировать, что будет заключено какое-либо соглашение с Pfizer или любая другая транзакция.

· 24 января 2000 года, в ответ на запросы, Warner-Lambert объявил, что продолжит изучение стратегических альтернатив, включая переговоры с Pfizer. Непоколебимая цель компании — предоставить акционерам Warner-Lambert наибольшую ценность. Чиновники Warner-Lambert подчеркнули, что нельзя гарантировать, что каждая сделка будет завершена, и они не представили дальнейших комментариев.

Разве American Home Products осталась у алтаря у невесты? «Уолл Стрит джорнал» так не думал, на самом деле они назвали «Американский дом сбежавшей невестой» в своей статье в ноябре. Кроме того, они перечислили несколько компаний, которые American Home оставил им у алтаря.

· В начале ноября 1997 года American Home Products и SmithKline Beecham начинают переговоры о слиянии.

· 30 января 1999 года. Переговоры заканчиваются.

· 1 июня 1998 года American Home и Monsanto объявляют о своем соглашении о слиянии.

· 13 октября 1998 года American Home и Monsanto отменяют планы слияния.

· 3 ноября 1999 г. Американский дом и Warner-Lambert Co. они говорят о связи.

Получение

Приобретение в основном является функцией одной потребительской и пищеварительной компании. В результате приобретающая компания выявляет основные недостатки или добавляет новые возможности, не отказываясь от контроля, что может произойти при слиянии. Дополнительные возможности, а не синергизм, обычно являются причиной приобретений. В этой ситуации культура приобретающей компании доминирует. Часто одна компания приобретает другую для интеллектуальной собственности, своих сотрудников или для увеличения доли рынка. Существует множество стратегий и причин, по которым одна компания покупает другую, о которых вы вскоре узнаете.

Guardian Protection Services приобретает охранные компании в своем северо-восточном регионе в дополнение к своему внутреннему развитию. Расс Рус Серсосимо, президент, говорит: «Это просто еще один способ удовлетворить наш аппетит к росту. Наше желание — расширить возможности в других офисах. Это еще одна причина, почему привлекательно искать компании, получать их коммерческую базу и коммерческий персонал, который находится в этих офисах. Мы хотели убедиться, что мы можем обрабатывать новые счета, не обременяя бумажный поток и системы, которые у нас есть. "

Кто хорошо занимается исследованиями и разработками? Электронный бизнес недавно ответил: «Cisco Systems Inc., Сан-Хосе, компания, занимающаяся сетевым оборудованием, которая может похвастаться многими успехами в 40 приобретениях за последние шесть лет». Ни одно из их приобретений не было на зрелых рынках, и все они были лидерами, что позволило Cisco расширить ассортимент своей продукции. Cisco обеспечивает свои возможности приобретения через объемы. Аммар Ханафи, директор группы по развитию бизнеса в Cisco, говорит, что рассчитывает на два из трех приобретений, а оставшееся третье будет в порядке. Приобретение людей, интеллектуальной собственности и специальных навыков важно для таких компаний, как Cisco. Они думают, что даже если приобретенная технология даст сбой, у них есть инженеры. В принципе, любая быстрорастущая компания, такая как Cisco, не может нанимать людей достаточно быстро, а приобретенный персонал является благом для развития компании. Удержание приобретенных сотрудников является основой их стратегии приобретения. «Если мы потеряем людей, которые важны для успеха целевой компании, мы, вероятно, не будем заинтересованы», — говорит Деннис Пауэлл, контроллер Cisco.

«Cisco не делает больших приобретений, культурные проблемы слишком велики», — говорит Ханафи. Cisco покупает компании с небольшим или нулевым доходом на ранней стадии развития. Хотя они часто платили необычно высокие цены за приобретение, они, кажется, делают лучше, чем большинство из их выбора. В 1993-1996 годах Cisco купила новейшие технологии коммутации локальных сетей за 666 миллионов долларов США. Больше половины было выпущено на Grand Junction Networks Inc., которая разработала высокоскоростные коммутаторы Ethernet. Предполагается, что годовой доход Grand Junction на момент покупки составлял 30 миллионов долларов США. «Сегодня четыре приобретения, связанные с коммутацией локальных сетей, составляют 5 миллиардов долларов из 12 миллиардов годовых доходов Cisco». «Мы приобретаем бизнес, потому что верим, что он преуспеет. Если бы мы не верили в их успех, мы бы их не получили », — говорит Пауэлл.

Малоизвестная группа компаний West Pacific Texas Pacific Group (TPG) набирает обороты. Их безумие покупок полупроводников и телекоммуникаций включает в себя: GT Com в 1995 году, AT & T Paradyne (от Lucent Technologies Inc.) в 1996 году, Zilog Inc. в 1997 году — Landis & Gyr Communications SA, в 1998 году — ON Semiconductor (от Motorola Inc.), Zhone Technologies Inc., MVX.COM и Advanced TelCom Group Inc. в 1999.

Банки TPG сильно обременяют интеллектуальный капитал. Многие считают, что будучи частью TPG, их самое большое преимущество — доступ к широкому кругу талантливых и хорошо связанных людей. Руководители могут использовать контакты TPG в других отраслях по всему миру. «У TPG есть возможность создать виртуальный консультативный совет … за который им даже не нужно платить», — говорит Армандо Гедай, президент и исполнительный директор GlobeSpan Inc.

Lucent Technologies, Inc. также сходит с ума на том же рынке, что и Cisco. Приобретения Lucent в 1999 году (с января по август), перечисленные на складе финансового директора, включают:

· Kenan Systems за 1 миллиард долларов США

· Ascend Communications за 24 миллиарда долларов

· Sybarus за 37 миллионов долларов

· Включите Semiconductor за 50 миллионов долларов

· Мозаика за 145 миллионов долларов

· Zetax Tecnologia, $ N / A

· Батик Equipamentos, $ N / A

· Nexabit Networks за 900 миллионов долларов США

· CCOM, Edisin, $ N / A

СпецТран за 99 миллионов долларов

· Международные сетевые услуги на 3,7 миллиарда долларов США.

Преимущество Lucent перед конкурентами — доступ к 25 000 сотрудников на фабрике идей Bell Labs. Поэтому они чаще покупают технологии, чем исследования и разработки. Тем не менее, Lucent постоянно проверяет сравнительные преимущества технологий и исследований и разработок в отношении своих собственных проектов в рамках обзора возможностей приобретения. Исполнительный вице-президент и главный финансовый директор Lucent Дональд Петерсон говорит: «В каждом купленном нами помещении у нас были исследовательские проекты одновременно. Благодаря этому мы компетентны и предоставляем возможность строительства вместо покупки ».

Lucent хочет, чтобы их подразделения как дыра преуспели, и если поглощение помогает вызвать это, они получают это. Петерсон также говорит: «Мы рассматриваем приобретение как инструмент, который многие из наших бизнес-подразделений могут использовать для реализации своих бизнес-планов. Мы оцениваем приобретения по одному в контексте бизнес-стратегии предприятия ».

Tyco International Ltd. является многопрофильным мировым производителем и поставщиком промышленных продуктов и систем, занимая лидирующие позиции в каждом из четырех сегментов бизнеса: одноразовые и специальные продукты, услуги пожарной охраны и безопасности, управление потоком, а также электрические и электронные компоненты. Благодаря ценным корпоративным производственным стратегиям, децентрализованным операциям, росту за счет синергетических и стратегических приобретений и расширению за счет глобализации продукта / рынка, Tyco развивалась. С момента основания Tyco в 1960 году, как частная исследовательская лаборатория, она превратилась в сегодняшнюю международную промышленную корпорацию, котирующуюся на Нью-Йоркской фондовой бирже. Компания работает в более чем 80 странах мира и достигла выручки, превышающей 22 миллиарда долларов США в 1999 году.

В середине 1980-х Tyco снова сосредоточилась на быстром ускорении роста. В течение этого периода она реорганизовала свои дочерние компании в вышеупомянутые бизнес-сегменты. Название компании было изменено с Tyco Laboratories, Inc. в Tyco International Ltd. в 1993 году, чтобы более точно отразить глобальные операции Tyco. Кроме того, политика Tyco стала и остается политикой, направленной на добавление высококачественных, конкурентоспособных по стоимости, низкотехнологичных промышленных / коммерческих продуктов к линейкам продуктов, которые можно продавать по всему миру.

Кроме того, Компания приняла синергетические и стратегические рекомендации по приобретениям, которые устанавливают три основных стандарта для потенциальных приобретений, в том числе:

1. Приобретаемая компания должна работать в одном из четырех бизнес-сегментов Tyco.

2. Приобретаемая компания должна иметь возможность расширять линейку продуктов и / или улучшать дистрибуцию продуктов по крайней мере в одном из бизнес-сегментов Tyco.

3. Приобретаемая компания, которая представит новый продукт или линейку продуктов, должна использовать технологию производства и / или обработки, уже известную в одном из сегментов бизнеса Tyco.

Tyco также разработала очень дисциплинированный подход к приобретениям, основанный на трех ключевых критериях, которые компания использует сегодня для оценки потенциальных приобретений:

1. Результаты после приобретения сразу окажут положительное влияние на прибыль;

2. Возможности увеличения операционной прибыли должны быть значительными;

3. Все приобретения не могут разбавлять акционеров.

Изменение в правилах бухгалтерского учета FASB

Правила игры меняются. Некоторые из бухгалтерских преимуществ приобретения скоро исчезнут. Проведение дополнительного времени с бухгалтерией и юридическими отделами может быть полезным в долгосрочной перспективе.

Джордж Доннелли пишет в своей статье в журнале CFO: «Нынешнее состояние бухгалтерских принципов явно является фактором сумасшедшей деятельности по приобретению в Cisco Systems и Lucent Technologies Inc. Как и многие высокотехнологичные компании, эти два гиганта могут заработать мало денег на своих финансах, потому что учет объединения интересов позволяет им избежать обременительного бремени гудвилла, которое в противном случае могло бы разрушить прибыль.

Но из-за смертного приговора, вынесенного Советом по стандартам финансовой отчетности при слиянии, компании должны использовать прямой учет закупок после 1 января 2001 года. Тогда покупателям придется амортизировать гудвилл в течение не более 20 лет. "

Консолидации и заявления

Билл Уэйд из отдела промышленного распределения сказал: «Основная предпосылка не может быть проще. Возьмите очень раздробленную отрасль — такую ​​как дистрибуция — перед лицом технологических изменений, оборота клиентов или хронических трудностей с финансированием. Добавьте несколько исцеленных иностранных компаний или, что еще хуже, некоторых ранее неизвестных конкурентов за пределами компании. Поскольку лидерами отрасли, вероятно, являются семейные предприятия с ограниченными стратегиями преемственности, следующий шаг для защиты прибыли и дальнейшего роста очевиден: консолидация ».

Консолидация или свертывание, как часто называют, обычно происходит, когда организация или человек с глубокими карманами решают купить несколько малых предприятий в раздробленной отрасли и остановить их по новому или совместному предложению. В 1997 году Национальная ассоциация оптовых дистрибьюторов сообщила, что консолидация значительно затронула 42 из 54 обследованных отраслей. Зачастую профессиональный менеджмент и покупательская способность создают эффект масштаба, что позволяет консолидатору извлекать в отрасли низко висящие плоды. Они будут вкладывать значительные средства в системы для устранения дублирования усилий и неэффективности в консолидированной отрасли.

Хотя некоторые называют это дымом и зеркалами, многие консолидаторы дают отличные результаты. В 1997 году, в возрасте 39 лет, финансист Джонатан Ледецки заключил смелую сделку. Как сообщается в журнале CFO, он пошел на публичные фондовые рынки и собрал полмиллиарда долларов для своей компании Consolidation Capital Corp. в наглом публичном предложении. Без доходов, активов, операционной истории или личности (имя или отрасль) он накапливал капитал в слепом банке, основываясь только на своей репутации.

Офисная продукция США (USOP) является результатом 220 приобретений. Sharp Pencil был одной из шести частных офисных компаний, которые объединили Ледеки. Но он не остановился, после двух лет и 220 приобретений спустя, USOP был членом Fortune 500 с выручкой 3,8 доллара. «Это было безумие», — говорит Дональд Платт, старший вице-президент и финансовый директор USOP. Платт сильно полагался на внешние ресурсы, включая команду юристов и бухгалтеров, которые выполнили задачу (220 приобретений). «Мы ограничились хорошо управляемыми, прибыльными компаниями. В худшем случае мы все равно будем зарабатывать деньги », — говорит Платт.

Х. Уэйн Хуизенга — владелец бейсбольной команды Флорида Марлинс. Он также король консолидаторов. Он начал свою технику с развития компаний по управлению отходами, создав Waste Management Inc., крупнейшую компанию по управлению отходами в стране. Затем он создал крупнейшую видео цепочку Blockbuster Video. Благодаря AutoNation Huizenga, в настоящее время борющаяся, атакует автомобильную промышленность. В середине декабря 1999 года у AutoNation было 409 розничных франшиз, но было объявлено о закрытии 23 супермаркетов подержанных автомобилей.

Майкл Райли узнал о консолидации как личного представителя Хуэйзэна. В июле 1999 года Райли, Atlas Recreational Holdings Inc., заплатила 14 миллионов долларов за приобретение контрольного пакета единственной государственной дилерской сети RV в США, Holiday RV Superstores Inc., в Орландо, штат Флорида. Достойное намерение Райли — увеличить объем продаж компании с 74 долларов в год в 1998 году до 1 миллиарда долларов в 2003 году путем приобретения других дилеров.

Райли говорит: «Консолидации действительно помогут. Мы можем принести выгоду в продажах и обслуживании. Мы можем изменить гарантию. Слияние этих компаний имеет реальную добавленную стоимость ".

Одна и та же отрасль, разные стратегии

В середине 1997 года были сформированы объединения United Rentals и NationsRent. Они в гонке, но они используют разные стратегии для достижения своих результатов. После двух лет ненасытного пожирания у «Юнайтед» было 482 местоположения, в то время как у NationsRent было только 138 магазинов. NationsRent развивает общенациональную идентичность благодаря магазинам, которые выглядят одинаково и имеют одинаковую вывеску и расположение. Наличие United Rentals практически неизвестно, так как магазины сохраняют свой прежний вид.

Мотивации для консолидаторов

Есть несколько веских причин, по которым консолидаторы атакуют конкретную отрасль. Следующий список содержит некоторые обоснования, которые помогают им принимать решения. При поиске преимуществ этой тенденции учитывайте эти элементы при выборе того, кто победит.

· Уверенность игроков в том, что они могут получить значительную и очень прибыльную дополнительную долю рынка, внедряя самые современные методы управления, закупок, распределения и услуг, которые дадут им конкурентное преимущество перед мелкими игроками.

· Завоевать национальных клиентов благодаря расширенным возможностям для обеспечения наивысшего уровня стандартизированных услуг и географического охвата на национальном уровне.

· Крупные клиенты независимых каналов распределения ищут более широкий географический охват и сеть определения местоположения, которая обеспечивает более широкие возможности обслуживания, а мелкие клиенты хотят высокого уровня обслуживания клиентов и реагирования.

· Желание клиента усовершенствовать продукт больше.

· Страховая и финансовая синергия.

Фрагментированная отрасль готова для консолидации и подведения итогов.

Некоторые отрасли промышленности, которые готовы к консолидации или выборочным спискам, включают ремонт тяжелых грузовиков, товары для офиса, автосалоны для отдыха, аренду (оборудование, инструменты и мероприятия) и распространение. Консолидация не просто происходит. Это связано с изменениями в поставщиках и ожиданиях клиентов. Консолидация в базе поставщиков или группе клиентов часто меняет экономическую рациональность для структуры отрасли. Функциональные сдвиги сопровождаются серьезными маргинальными сдвигами среди участников канала.

Обратите внимание на скорость консолидации отрасли. Если вы консолидатор, выберите низко висящий фрукт, прежде чем его ударит другой. Если вы боретесь с консолидацией, обратите внимание на состояние вашей отрасли и внесите коррективы (например, в стратегические альянсы) в свой бизнес-план, если ваша отрасль сильно фрагментирована.

· TruckPro, созданное для продажи Haywood and Stephens Investments за 150 миллионов долларов США, было продано в мае 1998 года AutoZone, королю самосборных автозапчастей, стоимостью 3 миллиарда долларов.

· В июне 1998 года девять крупных дистрибьюторских компаний объемом от 6 до 37 миллионов долларов США объединились и собрали 46 миллионов долларов США у своей новой компании TransCom USA стоимостью 200 миллионов долларов США.

· Brentwood Associates, компания венчурного капитала, основала HAD Parts System, Inc. весной и летом 1998 года. стоимостью 145 миллионов долларов, приобретя три компании на юго-востоке.

· В июле 1998 года QDSP Aurora Capital приобрела контрольный пакет акций девяти крупных компаний у FleetPride, запасные части и услуги на сумму 200 миллионов долларов США.

В разделе, посвященном запчастям и обслуживанию грузовых автомобилей, независимые люди испытывают огромный недостаток в проверке. Консолидаторы имеют доступ к большому количеству капитала. Прежде всего, независимый бизнесмен должен финансировать свой рост за счет прибыли от текущих операций. Новый высокопроизводительный пакет услуг, значительные и растущие затраты на обучение, технологии обработки данных и коммуникации — все это требует увеличения оборотного капитала, а преимущество крупных игроков с точки зрения затрат на приобретение в конечном итоге принесет ему весь большой парк предприятий и подавляющее большинство компаний среднего флота.

Завершив ценовое преимущество покупки запчастей, консолидатор сможет снизить многие накладные расходы благодаря централизованному управлению и количественным скидкам … Общая экономия на стоимости покупки запчастей и сокращение накладных расходов должны легко превысить 4% от продаж. "

Ниже приведены некоторые показатели, которые отрасль (каждая отрасль) готова консолидировать. Если вы заметили, что в вашей отрасли есть похожие проблемы, это только вопрос времени. Планируй сейчас, что будет. Где вы хотите быть, когда прибывает поезд?

· Высокая степень фрагментации с многочисленными небольшими компаниями и несколькими, если таковыми имеются, доминирующими игроками.

· Крупная отрасль, которая стабильна и развивается.

· Много преимуществ для экономии за счет масштаба.

· Синергизм, который может быть достигнут за счет консолидации предприятий.

· Редкое использование современных управленческих информационных систем.

· Ograniczony dostęp do publicznych rynków kapitałowych i nieco nieefektywne struktury kapitałowe wśród firm.

· Historycznie brak możliwości zlikwidowania przez właścicieli firm, jeśli chcą odejść z branży.

Powody, dla których właściciele firm sprzedają konsolidatorom

Powody, dla których właściciel firmy sprzedaje swoją firmę, są tak różnorodne, jak ludzie. Zwykle nie jest to jeden powód, ale kilka połączonych powodów, które wpływają na decyzję sprzedawcy. Poniższa lista zawiera ogólne obszary, które mogą wpłynąć na decyzję o sprzedaży:

· Właściciel pierwszego pokolenia, bez spadkobierców, zbliża się do przejścia na emeryturę.

· Brak kapitału do niezbędnych ulepszeń technologicznych i kapitałowych w celu konkurowania w branży i z nowymi konkurentami.

· Płaska stopa wzrostu w przemyśle.

· Większa rentowność w ramach większej organizacji.

· Scentralizowane zakupy.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *