Как оценить свой финансовый отдел

Никто не знает вашу компанию лучше, чем вы. В конце концов, вы генеральный директор. Вы знаете, что делают инженеры; Вы знаете, что делают руководители производства; и никто не понимает процесс продаж лучше, чем вы. Вы знаете, кто несет его вес, а кто нет. Я имею в виду, если мы не говорим о менеджерах по финансам и бухгалтерии.

Большинство генеральных директоров, особенно на малых и средних предприятиях, происходят из операционной или коммерческой среды. Они часто получали знания о финансах и бухгалтерском учете благодаря своей профессиональной карьере, но только в той степени, в которой это необходимо. Но, как генеральный директор, они должны оценивать эффективность и компетентность бухгалтеров, а также менеджеров по операциям и продажам.

Так как же прилежный генеральный директор оценивает финансовые и бухгалтерские функции в своей компании? Слишком часто генеральный директор назначает качественное значение на основе количественного сообщения. Другими словами, если Администратор предоставит положительный, оптимистичный финансовый отчет, генеральный директор будет иметь позитивные чувства по отношению к Администратору. И если аудитор предоставляет мрачное сообщение, генеральный директор будет негативно реагировать на человека. К сожалению, «отстрел курьера» не является чем-то необычным.

Опасности такого подхода должны быть очевидны. Администратор (или финансовый директор, бухгалтер, любой) может осознать, что для защиты своей карьеры они должны заставить цифры выглядеть лучше, чем они есть на самом деле, или отвлечь внимание от негативных вопросов и сосредоточиться на позитивных вопросах. Это повышает вероятность того, что важные вопросы не привлекут к себе внимания, которого они заслуживают. Это также увеличивает вероятность того, что хорошие люди будут потеряны по неправильным причинам.

Руководители крупных публичных компаний имеют большое преимущество в оценке результатов финансового отдела. У них есть комитет по аудиту совета директоров, аудиторов, SEC, аналитика Уолл-стрит и публичных акционеров, которые предоставляют обратную связь. Однако в небольших компаниях генеральный директор должен разработать свои собственные методы и процессы оценки результатов своих финансовых менеджеров.

Вот несколько предложений для руководителя небольшой компании:

Своевременные и точные финансовые отчеты

Вполне возможно, что в какой-то момент вашей карьеры вам посоветовали настаивать на «своевременных и точных» финансовых отчетах вашей бухгалтерской группы. К сожалению, вы, вероятно, очень хороши в оценке того, что является текущим, но вы не можете быть настолько хорошим судьей в том, что является точным. Конечно, у вас нет времени для тестирования записи транзакций и проверки точности отчетов, но есть несколько вещей, которые вы можете и должны сделать.

  • Требуйте, чтобы финансовые отчеты включали сравнения за несколько периодов. Это позволит вам оценить последовательность записи и отчетности по транзакциям.
  • Убедитесь, что все аномалии устранены.
  • О текущих расходах, таких как арендная плата и коммунальные услуги, следует сообщать своевременно. Объяснение, что «в апреле две аренды, потому что мы заплатили заранее за май», неприемлемо. Стоимость аренды может быть указана как стоимость мая.
  • Иногда просите напоминание о политике компании в отношении регистрации доходов, капитализации затрат и т. Д.

В дополнение к ежемесячным финансовым отчетам

Вам следует ожидать, что вы будете получать информацию от бухгалтерских и финансовых групп на ежедневной основе, а не только при наличии ежемесячных финансовых отчетов. Вот несколько хороших примеров:

  • Ежедневные отчеты о балансе.
  • Обновления взыскания долгов.
  • Прогнозы движения денежных средств (потребности в денежных средствах)
  • Значительные или необычные сделки.

Последовательные рабочие привычки

Мы все знаем людей, которые не беспокоились об этом в течение нескольких недель, а затем сделали все, чтобы уложиться в срок. Такие непоследовательные рабочие привычки являются сильными индикаторами того, что человек не обращает внимания на процессы. Это также явно повышает вероятность сумасшедших деловых ошибок в последнюю минуту.

Готовность к полемике

Как генеральный директор, вы должны четко дать понять своим финансовым / бухгалтерским менеджерам, что вы ожидаете честной и честной информации и что они не станут жертвами мышления «пристрелите посланника». После получения этой гарантии финансовые менеджеры должны стать неотъемлемой частью управленческой команды компании. Они не должны отказываться выражать свое мнение и опасения по отношению к вам или другим руководителям отдела.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *