Этапы дерегулирования American Airlines

I. Регулирование

Первоначально предполагалось, что дерегулирование авиакомпаний США приведет к увеличению числа перевозчиков, чьи различные концепции обслуживания, рыночные сегменты, парк и структура маршрутов приведут к новой конкуренции, стимулированию движения и снижению цен, но в конечном итоге он прошел полный цикл и привел только к фактической монополии. В ходе его эволюции прошли три разных этапа.

Само постановление восходит к 1938 году, когда Конгресс принял Закон о гражданской авиации. Сформированный двумя годами позже, в 1940 году, Совет гражданской авиации (CAB) из пяти членов занимался, среди прочего, регулированием тарифов, разрешенными маршрутами, предоставлением субсидий и утвержденными контрактами между авиакомпаниями.

«Регулирование по определению заменяет суждение регулирующего органа, а не суждение рынка», — согласно Элизабет Э. Бейли, Дэвиду Р. Грэму и Дэниелу П. Каплану в их книге «Отмена регулирования авиакомпаний» (MIT Press, 1985, стр. 96).

Если окружающая среда регулировалась таким образом, реальность заключалась в том, что авиакомпании часто приходилось прибегать к покупке другого перевозчика только для того, чтобы получить разрешение на маршрут. Например, компания Delta Air Lines, давно заинтересованная в предоставлении беспосадочных рейсов между Нью-Йорком и Флоридой, постоянно запрашивала у CAB эти права. Тем не менее, регулирующее агентство обнаружило, что Northeast, небольшая местная компания-перевозчик, часто страдающая от низкого трафика, финансовых потерь и плохой погоды из-за своей системы маршрутов, нуждался в прибыльном потенциальном доходе от маршрута во Флориде, чтобы восстановить его, и дал ему право на участие. .

Неустрашимый, Delta, наконец, решила взять на себя управление региональным перевозчиком, и 24 апреля 1972 года она была одобрена для слияния. Однако вскоре в этих крайностях больше не будет необходимости.

В Калифорнии и Техасе уже можно было смотреть в будущее. Лишенный юрисдикции над местным воздушным транспортом, CAB не мог ни осуществлять тарифы, ни полномочия по маршрутам для внутригосударственных авиакомпаний и этих перевозчиков, обычно предлагая высокочастотные одноклассные услуги бесплатно в половину цены, которую регулируемые авиакомпании были вынуждены платить. постоянно сообщается как о прибыли, так и о приросте трафика.

Например, Air California и PSA Pacific Southwest Airlines, работающие на рынке Лос-Анджелес-Сан-Франциско, продемонстрировали ежегодный рост пассажиропотока с 1,5 миллиона пассажиров в 1960 году до 3,2 миллиона в 1965 году. Аналогичным образом сообщила компания Southwest Airlines из Техаса. дешевое сообщение между Далласом и Хьюстоном и другими точками Техаса. Эти авиакомпании показали, что истинное дерегулирование может сделать тарифы доступными для пассажиров со средним доходом, предоставить более широкий выбор авиакомпаний и концепций обслуживания, а также стимулировать движение.

И пассажиры, и правительство все чаще осуждали это регулирование в середине 1970-х, ссылаясь на примеры, приведенные Air California, PSA, Southwest и другими внутренними авиакомпаниями, как на явное доказательство того, что дерегулирование может быть взаимовыгодным для авиакомпаний и пассажиров. По крайней мере, это была теория.

В конечном итоге, согласившись со здравым смыслом и демократическим управлением, президент Джимми Картер подписал Закон о дерегулировании авиакомпаний 28 октября 1978 года, тем самым избавив CAB от необходимости утверждать въезд и выезд на маршрут и снизив большинство текущих ограничений на проезд. Даже они в конечном итоге были бы упразднены, когда в 1985 году было распущено Управление гражданской авиации в его знаменитом «закате».

На момент проведения мероприятия одиннадцать назначенных на тот момент транкинговых перевозчиков совместно контролировали 87,2 процента доходов от внутренних пассажиров (RPM), в то время как 12 региональных, 258 пригородных пассажиров, пять дополнительных и четыре внутриштатных штата обеспечивали сбалансированное распределение RPM. Что по-прежнему будет витать в небе, когда осядет пыль дерегулирования?

II. Дерегулирование

Первый этап: авиакомпании нового поколения:

Подобно внутригосударственным авиалиниям Калифорнии и Техаса, все большее число нетрадиционных перевозчиков, которые начали дерегулирование, первоначально проникли на рынок США. Первая, Midway Airlines, была первой, кто был сертифицирован в соответствии с Законом о дерегулировании авиакомпаний, и первой, которая фактически открыла обслуживание в 1979 году.

Основанная тремя годами ранее бывшим директором Hughes Airwest Ирвингом Тагу, Midway в ноябре этого года запустила недорогие, высокочастотные и простые рейсы на "Rainbow Jet" из простаивающего аэропорта Чикаго Мидуэй, который когда-то был единственным аэропортом города. . до постройки O'Hare, которую Midway надеялась возродить так же, как Southwest в Love Field в Далласе — с пятью одноклассными 86-местными, бывшими DC-9-10 TWA, первоначально в Кливленде, Детройт и Канзас-Сити. Его низкая тарифная структура способствовала быстрому росту и имела стратегические надежды на проникновение на рынок Чикаго, не привлекая конкурентов O'Hare со стороны признанных перевозчиков.

Но будучи нанятым Midway, автор может засвидетельствовать, что он быстро усвоил три важных урока, которые показали, что ему придется оставаться чрезвычайно гибким, чтобы выжить в преобладающих условиях конкурентного рынка:

Хотя он обслуживал второстепенный аэропорт в районе Чикаго, он в основном продолжал конкурировать на рынке Чикаго.

Во-вторых, поскольку существующие авиакомпании снизили свои цены, снизились коэффициенты загрузки.

Наконец, стратегия высокой плотности и низких тарифов, которая стала основной отличительной чертой новичков, вызванных дерегулированием, оказалась неудачной, когда авиакомпания попыталась обслужить конкретный сегмент рынка, такой как более прибыльный бизнес, где комфорт был повышен, а обслуживание ожидалось.

В результате Midway изменила свою стратегию, введя консервативные кремовые цвета; одноместные, четырехместные кресла в салоне бизнес-класса с увеличенным пространством для ног; дополнительное место для ручной клади; и улучшенное бесплатное обслуживание вина на борту в обмен на цены выше, чем тарифы Rainbow Jet, но все же ниже, чем безлимитные тарифы основных перевозчиков.

Недавно реализованная стратегия, получившая название «Midway Metrolink», позволила значительно сократить количество мест в самолете. В то время как DC-9-10 и -30 вмещают 86 и 115 пассажиров соответственно, в соответствии с новой стратегией Metrolink они были перенастроены только для 60 и 84 пассажиров.

Казалось бы, успешный, он вызвал всплеск с 56 040 пассажиров в 1979 году до почти 1,2 миллиона в 1983 году.

Capitol Air, еще один перевозчик дерегулирующих преобразований, равным участником которого был автор, также испытала первоначальное быстрое расширение. Основанная в 1946 году как Capitol Airways, она начала выполнять внутренние чартерные перевозки с Curtiss C-46 Commandos и DC-4, в конечном итоге приобрела более крупный L-049 Constellations и к 1950 году стала пятым по величине дополнительным авиаперевозчиком США после World Airways, Overseas National. (ONA), Trans International (TIA) и Universal. В январе 1960 года он приобрел первый из крупнейших флотов Super Constellation, эксплуатировавший 17 самолетов L-749, L-1049G и L-1049H в течение 14 лет с 1955 по 1968 год.

Пересмотренная чартерная авиакомпания Capitol International Airways получила первый реактивный самолет DC-8-30 в сентябре 1963 года, а затем эксплуатировала четыре версии проекта McDonnell-Douglas, включая -30, -50, -61 и -63, которые заменили Lockheed Constellation. как рабочая лошадка вашего автопарка.

После получения запланированного разрешения в сентябре 1978 года Капитолий открыл соединение Нью-Йорк-Брюссель 5 мая следующего года и трансатлантический второй сектор Чикаго / Бостон — Брюссель 19 июня. Как и PSA и Southwest, Capitol Air, бывший вспомогательный перевозчик, не регулировался CAB и поэтому провел свой собственный «эксперимент по дерегулированию», сублимировав доказанную экономику одноклассных, высокоплотных, низких безлимитных и даже резервных тарифов на регулярные рейсы для достижения низкая стоимость миль на сайт и прибыльность.

Запланированная концепция под торговой маркой «Sky Saver Service» неизменно привлекала превышение спроса на мощности и привела к значительному расширению парка и системы маршрутов. Обслуживание шести DC-8-61, пяти DC-8-63 и пяти DC-10-10 в семи пунктах назначения в США, трех в Карибском бассейне и трех пунктах назначения в Европе от перекрестка Нью-Йорк-JFK к 1982 году привлекло постоянно расширяющуюся базу пассажиры: 611,4 тыс. пассажиров в 1980 г. 1150 тыс. человек. в 1981 г. и 1824 тыс. руб. в 1982 г.

Пассажиры, не подозревая о дерегулирующих перевозчиках, чьи низкие цены могут достичь рентабельности только благодаря подержанным самолетам, толстым сиденьям и низкооплачиваемым работникам, не являющимся членами профсоюзов, часто критиковали политику Capitol Air, касающуюся отсутствия лидирующих линий, и ее отказ предоставить питание и гостиничные номера во время задержек и компенсации за потерянные стыковки других авиакомпаний. Тем не менее, его цены на рынке Нью-Йорк-Лос-Анджелес варьировались от неограниченных 149 долларов США при покупке в оба конца до 189 долларов США в одну сторону, в то время как неограниченное количество крупных компаний на рынке составляло 450 долларов США. В результате коэффициенты загрузки Capitol Air превысили 90 процентов.

К сентябрю 1981 года десять новых перевозчиков получили эксплуатационные сертификаты и начали работу.

«Первые последствия дерегулирования были драматичными», — писал Энтони Сэмпсон в «Небесных империях: политика, соревнования и картели мировых авиалиний» (Random House, 1984, стр. 136). «Авиакомпания нового типа увидела возможность развивать малый бизнес или создавать« мгновенные авиалинии », которые могут снизить цены на местных маршрутах; они могли отказаться от большей части надстройки и бюрократии крупных авиакомпаний и могли использовать свою гибкость, чтобы поразить гигантов в их самых слабых местах, куда они могли быстро вернуться. "

Появились четыре типа авиакомпаний, которые изначально оказали значительное влияние на традиционно регулируемую авиационную отрасль.

Первыми были такие компании, как Air Atlanta, Air Florida, Air One, Altair, America West, Best, Carnival, Empire, Florida Express, Frontier Horizon, Jet America, Midway, Midwest Express, MGM Grand Air, Morris Air. , Muse Air, New York Air, Northeastern International, Pacific East Air, Pacific Express, PEOPLExpress, Presidential, Reno Air, SunJet International, The Hawaii Express и ValuJet.

Во вторую группу входили местные перевозчики, которые стали зрелыми в период дерегулирования, в том числе Allegheny, Frontier, Hughes Airwest, North Central, Ozark, Piedmont, Southern и Texas International, которые быстро переросли свои прежние нормативные географические концентрации.

В третью межгосударственную авиакомпанию входили такие компании, как Air California (позже AirCal), Alaska, Aloha, Hawaiian, PSA, Southwest и Wien Air Alaska.

Четвертый — это нерегулируемые чартеры, такие как Capitol Air, Trans International (позже Transamerica) и World Airways.

В то время как некоторые из этих перевозчиков, особенно Air One и MGM Grand Air, нацелились на очень конкретные рыночные ниши, предлагая лучшие места и услуги, подавляющее большинство, независимо от того, родились ли они, выросли или выросли в условиях дерегулирования родителей, достигли ( или пытались достичь) рентабельности с помощью мер с несколькими основными эксплуатационными характеристиками, включая явно низкие, неограниченные тарифы, единые транспортные узлы, системы маршрутов на короткие и средние расстояния, высокую плотность размещения, ограниченное обслуживание на борту, более низкую оплату для нечленов и средний охват, Триджеты средней грузоподъемности, такие как 727, и близнецы малой дальности полета, такие как ВАС-111, DC-9, 737 и F.28.

Все они достигли высоких коэффициентов загрузки, генерировали массовый трафик на существующих и развивающихся рынках и создали значительную конкуренцию.

«В этом отношении, — писали Барбара Стуркен Петерсон и Джеймс Глаб в своей книге« Быстрый спуск: дерегулирование и встряска в авиалиниях »(Саймон и Шустер, 1994, стр. 307),« дерегулирование подействовало как очарование ».

Этап второй: монополия:

Несмотря на то, что существующие, традиционно регулируемые крупные перевозчики временно снизили свои цены на отдельных сильно дерегулированных рынках, ориентированных на авиакомпании, чтобы сохранить свою пассажирскую базу, давно существующие и регулируемые авиакомпании не были структурированы для прибыльной работы с ними. Однако даже в тех случаях, когда им удавалось устранить конкуренцию с рынка, казалось, что очередной дешевый новичок ждал своего часа, чтобы заполнить образовавшуюся пустоту.

Таким образом, существующие перевозчики оказались перед выбором: либо отказаться от тщательно разработанных рынков, либо сократить финансовые ресурсы, чтобы удерживать пассажиров до тех пор, пока они сами не обанкротятся. Быстро стало ясно, что снижение тарифов, вызванное дерегулированием, станет постоянной чертой «новой» нерегулируемой авиационной отрасли, и крупные перевозчики, наконец, обнаружили, что им необходимо полностью реструктурировать или подчиниться новому поколению авиакомпаний. В конце концов, почти все аспекты их бизнеса будут преобразованы.

Первой целью была система маршрутов. Традиционно состоящие из двухточечной услуги без изменений, которая берет свое начало в авторизации маршрутов CAB в 1940-х и 1950-х годах, эти системы маршрутов фактически не содержали никакой внутренней "системы" и вместо этого представляли неустойчивые географические области, которые приводили к потере доход для других перевозчиков и неэффективное расточительное использование существующего флота. Что действительно было нужно, так это централизованная «точка сбора» для самообслуживания.

Благодаря двусторонним соглашениям европейские перевозчики фактически управляли первыми «хабами», перенаправляя пассажиров, скажем, из Копенгагена в Афины через промежуточный пункт пересадки, такой как Дюссельдорф. Любой пассажир, летящий на участке Копенгаген-Дюссельдорф или Афины-Дюссельдорф, теоретически может перейти к любому из выходящих наружу ответвлений авиакомпании, что значительно увеличивает количество обслуживаемых рынков. Эти европейские столичные центры также продемонстрировали рост использования воздушных судов, лучший поток трафика, большую рыночную базу, чем традиционные двухточечные услуги, основанные исключительно на трафике отправления и назначения, а также остановку пересекающих пассажиров.

«Хотя пассажиры предпочитают частые пересадки без пересадок, эта услуга может быть довольно дорогой», — говорят Бейли, Грэм и Каплан (стр. 74). «Таким образом, авиакомпании сталкиваются с сильными стимулами к организации операций« ступица и спица »(…). Соединяя пассажиров из разных стран и направлений, авиакомпания может увеличить среднее количество пассажиров на рейс и, таким образом, снизить расходы. В целом, более широкий спектр операций позволяет перевозчику получать выгоду от экономии на масштабе в самолетах. В то же время операция «ступица и спица» обеспечивает более удобное обслуживание путешественников на менее посещаемых рынках ».

Первый транспортный узел в США был основан в 1940-х годах, когда правительство, пытаясь расширить южный регион, предоставило компании Delta несколько прибыльных дальнемагистральных маршрутов в обмен на согласие обслуживать несколько небольших общин Атланты.

«Все эти маршруты стали« спицами »« хаба »Delta в Атланте, — сказали Петерсон и Глаб (стр. 120). «Это принесло убедительную выгоду — удержание пассажиров».

Allegheny, когда-то местная компания-перевозчик из Питтсбурга, не имеющая четкого плана развития дальних перевозок, добилась значительных успехов на своей сети государственных маршрутов в Восточной и Средней Атлантике, которая постепенно «развивалась» из-за точки воронки в Пенсильвании. Уравновешивая свою систему маршрутов, в основном деловых кругов и небольших населенных пунктов, с дальнемагистральными и ориентированными на отдых участками, компания смогла продолжить эту эволюцию, и к 1978 году 73 процента пассажиров использовали стыковочные рейсы. К 1981 году это число выросло до 89 процентов, то есть 89 процентов тех, кто летел в Филадельфию и Питтсбург, не летали в Филадельфию и Питтсбург.

Хабы Дельта и Аллегейни были только началом этого явления, поскольку эта концепция не просто концентрировала авиалинии в конкретном городе. Вместо этого это привело к окончательному подавлению монополии, исключающему любую конкуренцию.

Например, в четырех крупных хабах США (Атланта, Чикаго-О'Хара, Даллас-Форт-Уэрт и Денвер) «два крупнейших перевозчика просто вытеснили или сделали расширение других авиакомпаний практически невозможным и увеличили рыночная доля », — написал Юлиус Малдутис в конкурсе авиакомпаний в 50 крупнейших аэропортах США после отмены государственного регулирования (Salomon Brothers, Inc., 1987, стр. 4).

В Атланте, где у Delta и Eastern были хабы, исключена возможность какой-либо значительной конкуренции со стороны третьего перевозчика. Например, в 1978 году доля трафика в узлах Delta и Eastern составляла 49,65 и 39,17 процента, соответственно, а девять лет спустя эти цифры увеличились до 52,51 и 42,24 процента.

Анализ 50 крупнейших аэропортов (на которые приходилось 81,1% регулярных пассажирских рейсов в США) показал, что только десять из этих аэропортов можно считать менее концентрированными. С другой стороны, 40 (или 80 процентов) аэропортов были чрезмерно сконцентрированы. В десяти аэропортах с наибольшей концентрацией на одну авиакомпанию приходилось более 66% рынка пассажирских услуг.

В Санкт-Петербурге Louis, где узлы обслуживают как TWA, так и Ozark, у первого была доля рынка 39,06%, а у последнего — 20,21% в 1978 году. В 1986 году эти цифры увеличились до 63,16 и 19,68%. В следующем году, после приобретения Ozark компанией TWA, единственным другим крупным конкурентом, TWA разделила эту долю на 82,34 процента, а остальные 17,66 процента получили девять других американских авиакомпаний. Компьютеризированный список авиакомпаний с указанием всех перевозчиков, обслуживающих три основных аэропорта в Нью-Йорке и Сент-Питерсберге. 1 декабря 1995 года Луи обнаружил 27 полетов в тот день. Ни один из них не эксплуатировался другим оператором, кроме TWA! Это была сила.

Точно так же дерегулирование Пьемонта, доля рынка которого в Шарлотте, Северная Каролина в 1977 г. составляла лишь 10,19%, превратило его в монополию на 87,87% через десять лет после основания там центра. Такая же трансформация произошла в Питтсбурге от компании Allegheny / USAir / US Airways — 43,65 процента в 1977 году и 82,83 процента в 1987 году.

«Поскольку значительная часть рынков парных городов не может предоставлять удобные услуги без остановок, бизнес с узлами и спицами оказался доминирующей стратегией авиаперевозчиков после отмены государственного регулирования», — писали Бейли, Грэм и Каплан (стр. 196). «Произошел значительный отход от нормативного видения линейных систем в пользу маршрутных солнечных вспышек».

Помимо концепции хаббинга, крупные операторы связи испытали несколько других фундаментальных изменений. Например, самолеты были переконфигурированы на более плотно упакованные кресла, а в некоторых случаях и на места для одного класса, в то время как в бизнес-салонах были увеличены секции первого класса и автобусов на выбранных маршрутах; Позже каюты первого класса были полностью заменены каютами бизнес-класса в соответствии с тенденцией, начатой ​​некоторыми специальными авиакомпаниями с дерегулированием ниши.

На смену неэффективным по топливу типам самолетов постепенно приходили конструкции нового поколения, а ежедневное использование увеличилось с 8,6 часов в 1971 году до 10,3 часов в 1979 году. В течение 1970-х и начала 1980-х годов средний размер самолетов увеличился в дальнемагистральных секторах, а к концу 20-го века размер самолетов увеличился во всех категориях. В начале 1990-х годов чистые реактивные технологии впервые вышли на все рынки — от региональных на 50 пассажиров до межконтинентальных на 500 пассажиров.

Трудоустройство также претерпело метаморфозы. По словам Роберта Крэндалла, бывшего президента и главного исполнительного директора American Airlines, «дерегулирование глубоко противоречит рабочим … произошла массовая передача активов от сотрудников авиакомпаний к пассажирам авиакомпаний».

Снижение цен на авиаперевозки, вызванное дерегулированием, привело к снижению базы доходов и прибыли, из которой финансирование могло быть перенаправлено на традиционно высокую заработную плату и пакеты льгот сотрудникам, что требовало повышения производительности труда сотрудников, перекрестного использования ресурсов с частичной занятостью, увольнения с работы, доля в прибыли. В некоторых случаях трудоустройство фактически предоставлялось нанятыми фирмами наземного обслуживания с целью уменьшения компенсации за пособия. Автор участвовал в первом эксперименте компании, предоставляющей наземные услуги в международном аэропорту имени Джона Кеннеди, между Triangle Aviation Services и Royal Jordanian Airlines.

«Относительно новая, но быстро развивающаяся концепция, сервисная фирма предоставляет персонал на контрактной основе конкретному перевозчику, для которого рассчитывается определенная сумма за ежедневный оборот, согласно данным Airport-Based Airline Careers (Hicksville, New York, 1995, p. 9). «Затем обслуживающая компания нанимает персонал, проводит программы обучения (если таковые имеются) и устанавливает почасовую ставку и пакет льгот».

В королевской иорданской униформе и выполняя все наземные функции, я часто чувствовал себя «пойманным», пытаясь доставить удовольствие как пассажиру, так и авиакомпании. В конце концов, они оба были моими клиентами, обнаружив врожденный конфликт концепций.

Снижение заработной платы и льгот при найме на работу в авиакомпанию на самом деле связано с самим Крэндаллом, который разработал план по сокращению затрат на трудоустройство с помощью схемы выплат по шкале B, которая первоначально предлагала более низкую заработную плату вновь нанятым сотрудникам и требовала от них продлевать свою жизнь, прежде чем они смогут достичь более высоких уровней «шкалы А».

«Американец (один) был готов к колоссальному росту и имел для этого сильный стимул», — сказали Петерсон и Глаб (стр. 136). «Чем больше она росла, тем больше рабочих она нанимала — и все это при более низкой заработной плате — и тем больше падали ее средние затраты».

По словам Бейли, Грэма и Каплана в своей работе «Отмена регулирования авиакомпаний», регулирование создало нечто большее, чем стандартные для отрасли денежные компенсации и льготы. «Теперь ясно, что жесткие правила работы и заработная плата выше конкурентоспособной процветали в период регулирования. Сотрудники авиакомпаний, похоже, сильно выиграли от защитных положений CAB ". (стр.197)

Другая необходимость, вызванная дерегулированием, заключалась в растущей зависимости от автоматизации. American Airlines, снова возглавляемая Крэндаллом, создала первую компьютеризированную систему бронирования авиабилетов SABRE, за которой сразу же последовала система United's Apollo. В качестве мощных инструментов продаж эти автоматизированные системы были приобретены турагентами, которые платили своим владельцам разные сборы за каждое сделанное бронирование, в то время как более мелкие перевозчики должны были договариваться о представительстве.

Эти системы стали настолько сложными и многогранными, что их информация постепенно сублимировалась во всех аспектах операций авиакомпании с их «режимами бронирования», включая бронирование, маршруты, тарифы, бронирование отелей, туры и наземный транспорт, частое отслеживание пробега и оформление билетов; их «Системы контроля вылета» (DCS) для регистрации пассажиров и выдачи посадочных талонов; и их «режимы управления», использующие эту информацию для создания веса и балансировки самолета, плана загрузки и списка загрузки.

Только благодаря этим сложным системам бронирования авиакомпаний перевозчики смогли реализовать программы « управления прибылью '', то есть определить оптимальное соотношение между низкими тарифами, привлекающими пассажиров, и высокими тарифами с прибылью на основе сезонности, времени отправления, спроса, удобства, пропускной способности и конкуренции. для обеспечения максимально выгодного полета. Например, в ходе консультации с системой бронирования авиакомпаний на 1 декабря 1995 года было перечислено 27 отдельных тарифов между Нью-Йорком и Лос-Анджелесом. Только для American Airlines: от безлимитного тарифа первого класса в одну сторону в размере 1741,82 доллара до очень ограниченного тарифа на автобусе. в обе стороны на сумму 226,36 долларов США. . Коды в столбце «Тарифная база», такие как «KPE7HOLN», были доступны для выявления ограничений, связанных с каждым из них, которые занимали несколько страниц!

Еще одним фундаментальным изменением в дерегулируемой отрасли стало как структура, так и отношения региональных перевозчиков и пассажиров с крупными компаниями. Поскольку история временами носит цикличный характер, картина, когда местные авиалинии отказываются от маршрутов обслуживания в небольшие общины, снова возникла, когда они приобрели самолеты, но теперь с двумя основными отличиями: (1). Сегодняшние регионы никогда не были ограничены этими маршрутами в соответствии с Регламентом и (2). Несмотря на то, что они быстро росли с собственным парком реактивных самолетов, они пытались сосуществовать, а не конкурировать с крупными компаниями посредством соглашений о совместном размещении, в которых их самолеты появлялись в аналогичных основных цветах, а их полеты выполнялись авиакомпаниями, входящими в двухбуквенные авиакомпании. коды.

Например, из 300 направлений, обслуживаемых Delta во второй половине 1995 года, 85 фактически достигли одного из четырех перевозчиков с код-шерингом, Delta Connection, включая Atlantic Southeast Airlines (ASA), Business Express, Comair и Skywest. — только первый из них тогда еще не был оборудован реактивным оборудованием. Американская компания приобрела на стороне собственную пригородную авиакомпанию и в совокупности называла ее «Американский орел».

Тем не менее, реструктуризация из-за дерегулирования основных перевозчиков завершена.

В то время как TWA соответствовала неограниченным трансконтинентальным тарифам на автобусы Capitol Air, предыдущий дополнительный рейс зарегистрировал бронирование на 30 пассажиров на DC-8-61, который в остальном имел вместимость 252 пассажира, и отменил свои рейсы. В аналогичной ситуации, когда на рынке Буффало-Ньюарк в период с августа 1981 г. по июнь 1982 г. были проанализированы установленные коэффициенты нагрузки USAir и более нового PEOPLExpress, последний постоянно сообщал о тех, которые были по крайней мере на 20 пунктов ниже.

«Таким образом, данные свидетельствуют о том, что многие потребители предпочли путешествовать с более узнаваемым и удобным перевозчиком, когда стоимость проезда такая же», — продолжили Бейли, Грэм и Каплан (стр. 106).

Конкуренция в конечном итоге вынудила Capitol Air адаптировать свою систему маршрутов для покрытия растущего числа этнических, неподдерживаемых и недостаточно обслуживаемых рынков, пока крупные компании также не вошли на территорию, и у перевозчика не оставалось иного выбора, кроме как подать заявление о защите от банкротства согласно Главе 3. 11, прекратившая свою деятельность 25 ноября 1984 г.

Midway также столкнулась с противодействием крупных перевозчиков. Действительно, независимо от того, какую стратегию он реализовал для определения своей оптимальной ниши, агрессивные крупные компании всегда ей противодействовали. Например, когда он купил Air Florida в 1984 году, он изменил конфигурацию своего самолета на двухклассные сиденья, но, двигаясь по обе стороны от качелей, он вскоре вернулся к одноклассной концепции, а в ноябре 1989 года снова к двухклассной. one, в то время у него был флот из 82 человек, связанный с "Midway Connection", и он перевозил 5,2 миллиона пассажиров в год.

Однако чрезмерная экспансия и попытка заменить Восток в ее центре в Филадельфии в трудные для экономики времена в условиях прямой конкуренции с USAir привели к ее собственному краху два года спустя, 13 ноября.

«Хотя эти многочисленные стратегии продемонстрировали постоянную переоценку их правильного курса, они также указали на нестабильность рыночных условий в условиях дерегулируемого неба и решимость авиакомпании оставаться в них и гибкость в их использовании, сопоставляя концепции обслуживания, конфигурации салонов и места для сидения. плотности и маркетинговые стратегии », согласно McDonnell-Douglas DC-9 (Hicksville, New York, 1991, p. 59).

Capitol Air и Midway — это лишь два примера перевозчиков, которые дерегулировали и радикально реструктурировали свои основные компании. Rzeczywiście, z około 100 linii lotniczych, które otrzymały certyfikaty od czasu uchwalenia ustawy o deregulacji linii lotniczych, tylko jedna, America West, nadal działała pod koniec 1995 r.

„(Główne linie lotnicze) wdrożyły strategię, dzięki której mogłyby pokonać konkurencję o niższych taryfach we własnej grze, agresywnie rozszerzając i pobierając porównywalne taryfy, pomimo wysokich strat na niektórych trasach, a wszystko to w celu utrzymania — lub, w niektórych przypadkach , aby odzyskać udział w rynku … Główni przewoźnicy stali się potężni i monopolistyczni, eliminując konkurencję, gdziekolwiek się pojawiła ”, zgodnie z podręcznikiem obsługi pasażerów Austrian Airlines — JFK (Hicksville, Nowy Jork, 1990, s. 10–11).

Etap trzeci: Megacarrier:

Ekspansja linii lotniczych, raz uruchomiona, wydawała się samobieżna i opierała się bezwładności. Monopole z definicji nie znają granic. Logicznym kolejnym krokiem była penetracja rynków zagranicznych.

Jednak w przeciwieństwie do wzrostu krajowego w USA „amerykańskim liniom lotniczym było znacznie trudniej uzyskać dostęp do nowego rynku zagranicznego niż do nowego rynku krajowego, ponieważ międzynarodowe usługi lotnicze były nadal ściśle regulowane umowami dwustronnymi między Stanami Zjednoczonymi a zagranicznymi rządami , napisali Peterson i Glab (s. 283). „… Aby uzyskać natychmiastowe prawa do obsługi obcego kraju, amerykański przewoźnik musiał kupić zezwolenie na trasę od innej amerykańskiej linii lotniczej”.

Przypomnijmy, że zjawisko to polegało na wirtualnym powtórzeniu krajowej struktury rządowej USA przed deregulacją. Taki zakup w tym drugim przypadku był zwykle przyznawany tylko wtedy, gdy linia lotnicza posiadająca zezwolenie na trasę znajdowała się w trudnej sytuacji finansowej i potrzebowała, aby dochody uzyskane ze sprzedaży pozostały rentowne.

Pan Am, szczególnie dotknięty skutkami deregulacji, został zmuszony do sprzedania swojej lukratywnej dywizji Pacyfiku, wraz z samolotami i urządzeniami naziemnymi, United za 750 milionów dolarów, aby utrzymać się na powierzchni. United, już wtedy duża, stabilna finansowo linia lotnicza, miała teraz globalną sieć połączeń z odpowiednimi krajowymi połączeniami.

Ważniejsze od sprzedaży były jednak daleko idące konsekwencje. „Zakup przez United Airlines oddziału Pacyfiku firmy Pan Am miał wywołać efekt domina” — kontynuują Peterson i Glab (s. 148). „Wiele linii lotniczych było zaniepokojonych nową konkurencją, z którą musieli się zmierzyć, zwłaszcza Northwest, która sprzeciwiała się największej krajowej linii lotniczej przenosząc się na tereny Pacyfiku. Northwest wiedział, że będzie potrzebować znacznie większej własnej sieci krajowej, a najszybszym sposobem na jej zdobycie byłaby fuzja ”.

Pod koniec 1986 r. Dokonał właśnie tego, nabywając Republic, która sama została utworzona przez fuzję North Central-Southern w 1979 r. I wtórne przejęcie Hughes Airwest w 1980 r., A strategia nagrodziła Northwest status monopolisty we wszystkich swoich węzłach. , takich jak Minneapolis, z 81,55-procentowym udziałem w rynku.

Delta, obawiając się, że nie będzie w stanie konkurować z liniami lotniczymi o takiej wielkości, przejęła Western Airlines za 860 milionów dolarów we wrześniu 1986 roku, uzyskując w ten sposób strukturę tras z wybrzeża do wybrzeża i nowe węzły w Salt Lake City i Los Angeles.

Opisane już połączenie TWA-Ozark spowodowało taką blokadę w St. Louis, że kontrolowało trzy czwarte wszystkich bramek i było w stanie oszacować znacznie wyższe ceny na tych rynkach, na których nie było konkurencji.

W rzeczywistości te połączenia posłużyły tylko do zacieśnienia i tak już prawie niesłabnącej przyczepności przewoźnika do określonej piasty. Deregulation-spawned Empire, for instance-a rapidly-expanding New York State Fokker F.28 Fellowship operator-adopted a Syracuse hub and recorded an initial 1979 market share of just.75 percent, but this exponentially increased to 27.36 percent in 1985 when Piedmont acquired the growing regional. Two years later, its market share climbed to 39.82 percent. However, when USAir in turn purchased Piedmont, the Syracuse hub lock skyrocketed to over 61 percent.

Perhaps the most encompassing (and disjointed) merger was that between PEOPLExpress and Continental, which itself had already been the result of an amalgamation between the original, pre-deregulation Continental, Texas International, and New York Air. PEOPLExpress had equally already absorbed Denver-based Frontier. Texas Air, owner of the new conglomerate, also acquired Eastern, but retained its separate identity.

All these mergers, consummated during the latter half of 1986, unequivocally produced the "megacarrier."

"Deregulation's theme, echoing Darwinian philosophy, clearly demonstrated itself to be 'survival of the fittest,' which, for the airlines, translated as 'survival of the largest,' according to the Austrian Airlines Passenger Service Manual-JFK (p. 10). "If the long-established major carriers… wished to survive and maintain the markets they had so carefully nurtured during regulation, they would somehow have to implement a strategy which would ensure that they would remain 'large.'"

The major airlines' fundamental restructuring, beginning with monopoly and ending with megacarrier, constituted that strategy, as carriers tracing their origins to the infantile days of aviation and bearing names virtually synonymous with the industry fell like a string of acquisition-induced dominoes. By 1995 only seven US megacarriers remained, including American, Continental, Delta, Northwest, TWA, United, and USAir, along with two significant majors-America West and Southwest-a few "niche" airlines, and the regional-commuters which were almost exclusively aligned with one of the megacarriers or majors through code-share agreements.

Even these names disappeared early in the 21st century. Like brides and grooms walking down a monopoly-destined aisle, Delta married Northwest, United took Continental as its lawfully wedded, American joined arms with US Airways, and Southwest tied the knot with AirTran.

III. Предложение

Although the examples set by Air California, PSA, and Southwest had indicated that a deregulated environment would ultimately prove to be mutually advantageous to both the operating airline and the passenger, these experiments failed to approximate actual conditions, since the rest of the US airline industry was still regulated and these fledgling airlines had therefore been insulated from major-carrier competition. Lacking the authority, cost structure, and equipment, they had been unable to launch comparable service of their own.

The initial proliferation of small, low-fare, no-frills, non-unionized deregulation-spawned, -bred, and -transformed airlines provided tremendous airline-, fare-, and service concept-choice only until the major carriers implemented their fundamental route system, aircraft, employment, computerized reservation system, and regional airline affiliation restructuring, reversing the expansion phase into one of buyout, merger, bankruptcy, retrenchment, consolidation, monopoly, and, ultimately, megacarrier. The upstarts, having lacked the majors' name recognition, financial strength, frequent flier marketing tools, and size, invariably succumbed, leaving most of the original dominant airlines, although in greatly modified form, until even these surrendered to prevailing forces. US airline deregulation had thus come full cycle.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *