лдесятки стран у них есть крупные строительные проекты, которые становятся синонимом неэффективности. В Америке «Большие раскопки», проект автострады, который в течение многих лет охватывал центр Бостона, в пять раз превысил первоначальный бюджет. Стадион, построенный для Олимпийских игр 1976 года в Монреале, получил беспристрастное прозвище «Большой день» из-за огромного перерасхода средств; игровые долги не были выплачены до 30 лет спустя. Даже немцы неправильно понимают мегапроекты. В 2006 году запрет на полеты в аэропорту Бранденбург в Берлине был отменен, и первые рейсы были совершены в 2020 году, на десять лет позже, чем планировалось.

Смущение, вызванное крупнейшим строительным проектом в Великобритании, продлится долгие годы. План строительства высокоскоростной железной дороги ГС2, вдоль хребта Англии, был одобрен правительством в 2012 году. В этом месяце была подтверждена еще одна из длинной серии задержек. Теперь первые пассажиры сядут только в 2030-х годах, если им повезет. Затраты удвоились по сравнению с их первоначальными оценками; участки маршрута отрезаны; и поезда не будут ходить так быстро, как планировалось изначально.

Такие мегапроекты, как ГС2 являются предметом интересной новой книги под названием «Как большие дела делаются» Бента Фливбьерга, исследователя из Оксфордского университета, который специализируется на таких вещах, и журналиста Дэна Гарднера. Г-н Фливбьерг является составителем базы данных по более чем 16 000 проектов, которая рассказывает мрачную связную историю сорванных сроков и разбитых бюджетов. По его расчетам, только 8,5% проектов соответствуют своим первоначальным оценкам затрат и времени, и только 0,5% достигают своих целей по стоимости, времени и выгодам.

Совет г-на Фливбьерга не является гарантией успеха: его команда участвовала в оценке связанных с этим рисков. ГС2. Но картина, которую он и г-н Гарднер нарисовали о том, почему проекты, большие и малые, имеют тенденцию к провалу, убедительна.

Чрезмерно оптимистичные оценки времени и затрат проистекают как из психологических, так и из политических предубеждений: опора на интуицию, а не на данные, и то, что Фливбьерг и Гарднер называют «стратегическим искажением фактов». Это когда бюджеты преднамеренно занижаются, чтобы заставить все работать, предполагая, что ничего никогда не будет построено, если политики будут действовать тщательно. Заблуждение о невозвратных затратах, согласно которому люди не решаются приостановить проекты, потому что потраченные деньги будут выглядеть потраченными впустую, означает, что вилка редко отключается, когда работа уже идет.

Планирование слишком часто происходит в спешке. Авторы хвалят методичный подход Pixar к разработке и тщательному тестированию фильмов перед их запуском в производство. Они также говорят о том, как тщательные архитектурные модели Фрэнка Гери помогли обеспечить успех Музея Гуггенхайма в Бильбао. Сводя к минимуму окно, в котором фактически реализуется проект, тщательное планирование снижает вероятность непредвиденных событий, которые могут нарушить выполнение проекта. Бегущие люди ГС2 похоже не согласен. Теоретически недавние задержки позволяют правительству Великобритании ежегодно тратить меньше денег; на практике они просто увеличивают риск того, что что-то пойдет не так.

Большие пользовательские проекты особенно подвержены проблемам. Чем больше проект можно разбить на повторяющиеся процессы, тем лучше его перспективы. База данных г-на Фливбьерга показывает, что солнечные и ветряные электростанции имеют наилучшие шансы на бесперебойную работу, отчасти потому, что стандартные компоненты могут быть объединены в массивы и турбины. На другом конце шкалы риска находятся гигантские разовые проекты, такие как атомные электростанции и Олимпийские игры.

Смягчение опасностей крупных пользовательских проектов возможно. Некоторые считают, что будущее ядерной энергетики за модульными реакторами. Париж, принимающий город для летних Олимпийских игр в следующем году, использует существующие объекты для большинства спортивных объектов. Стандартизированные конструкции и производственные процессы для всего, от железнодорожных путей до виадуков, помогли Китаю построить крупнейшую в мире сеть высокоскоростных железных дорог менее чем за десять лет в начале этого века.

Проекты сталкиваются с проблемами как по конкретным, так и по общим причинам: например, трясина британских правил планирования — это не то, о чем Китаю следует беспокоиться. А сроки, контроль и цели крупных проектов общественной инфраструктуры отличаются от корпоративных инициатив. Но здесь есть уроки для менеджеров всех мастей. Если вы тщательно планируете и стандартизируете, где это возможно, вы с меньшей вероятностью столкнетесь с дырой. ■

Узнайте больше от Бартлби, нашего обозревателя по менеджменту и работе:
Маленькие утешения для офисного раздражения (9 марта)
Использование и злоупотребление шумихой (2 марта)
Незаметная компетентность приносит как недостатки, так и преимущества (23 февраля)

Также: как колонка Бартлби имеет имя