Оптимальная цепочка создания стоимости: эффективные стратегии создания и приобретения стоимости

Как компании создают, доставляют и фиксируют ценность? Каковы характер и функция эффективного управления взаимоотношениями с клиентами? Каковы критические этапы цепочки создания стоимости? Каковы политические последствия модели Дюпона для разработки эффективных стратегий ценообразования? Эти вопросы политики относятся к оптимальной модели производственно-сбытовой цепочки предприятия — правильному сочетанию прибыльности и производительности, которое максимизирует возврат инвестиций и благосостояние акционеров при минимизации эксплуатационных расходов — создание и сохранение стоимости.

Конечно, эффективное создание ценности, предоставление ценности и получение ценности имеют решающее значение для прочной бизнес-стратегии, призванной максимизировать способность компании создавать богатство. В этой серии статей, посвященных эффективному созданию ценности и захвату ценности, мы сосредоточимся на соответствующих стратегических вопросах маржи и объемов и дадим некоторые оперативные рекомендации. Основная цель этого обзора — осветить фундаментальную теорию ценообразования, стратегические отношения маржи и лучшие отраслевые практики для эффективного создания стоимости, доставки ценности и захвата ценности. Проконсультируйтесь с компетентным специалистом для подробных стратегий финансового управления.

Предварительный анализ соответствующей научной литературы показывает, что оптимальный процесс цепочки создания стоимости и соответствующее создание ценности, предоставление ценности и получение ценности для каждой компании сильно различаются в зависимости от общей динамики отрасли, структуры рынка — степени конкуренции, количества барьеров входа / выхода, конкурентоспособность рынка, стадия жизненного цикла отрасли и ее конкурентное положение на рынке. Действительно, как и в случае с большинством показателей эффективности рынка, позиция цепочки создания стоимости для конкретной компании дает представление только о ожидаемой стоимости в отрасли (в среднем) и общепринятых отраслевых контрольных показателях и передовых методах.

На практике компании получают ценность за счет конкуренции и убеждения. У большинства компаний есть как минимум два стратегических ценностных предложения и варианта ценообразования, основанные на модели окупаемости инвестиций Du Pont: премиальное ценообразование (с упором на прибыльность), направленное на максимизацию прибыли от каждой продажи; и Высокая ротация (акцент на производительности), цель которой — максимизировать количество продаж и эффективно использовать имеющиеся активы, а не размер прибыли. Существуют значительные эмпирические данные, позволяющие предположить, что при отрицательном предельном доходе фирма не может максимизировать прибыль. Это связано с тем, что потеря дохода из-за эффекта цены обычно перевешивает увеличение выручки из-за эффекта производства. Кроме того, появляется все больше эмпирических данных, позволяющих предположить, что фирмы, выбирающие масштаб и объем, имеют тенденцию превосходить те, которые выбирают премиальный сегмент, при прочих равных.

При разработке эффективных стратегий ценообразования необходимо учитывать по крайней мере две критические переменные: целевые цены и эластичность спроса по цене. Эти важные переменные сходятся для обеспечения оптимальной цены на конкретный продукт и ценностное предложение. Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) охватывает анализ данных о клиентах, методы, стратегии и технологии, которые компании используют для анализа и управления взаимодействиями с клиентами и данными на протяжении всего жизненного цикла клиентов, чтобы укрепить деловые отношения с клиентами, помочь удержать клиентов и повысить эффективность и результативный рост продаж. .

Кроме того, компаниям необходимо выстраивать и поддерживать эффективные отношения с клиентами. Эффективные отношения с клиентами являются функцией по крайней мере трех ключевых переменных: сочувствия, доверия и приверженности. При разработке эффективной стратегии захвата стоимости компании должны поддерживать эффективные отношения с клиентами. Тщательное управление такими отношениями предотвращает и / или опосредует потери продаж, связанные с повышением цен фирмами с ограниченной рыночной властью. Появляется все больше эмпирических данных, позволяющих предположить, что объяснение покупателям повышения цен до его реализации обычно снижает негативное влияние на продажи и производную упущенную выручку.

Согласно соответствующей академической литературе, компании создают стоимость через процесс цепочки создания стоимости: набор действий, выполняемых для разработки, производства, маркетинга, доставки и поддержки продуктов компании. Требуются по крайней мере два ключевых вида деятельности: основная деятельность — входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, а также основные услуги цепочки создания стоимости, непосредственно создающие ценность; и Вспомогательные мероприятия, которые включают закупки, развитие технологий, управление человеческими ресурсами и инфраструктуру компании, поддерживающую создание стоимости в основной цепочке создания стоимости. Таким образом, на основе этой формулировки и концепции цепочка создания стоимости делит компанию на ее стратегически значимые виды деятельности, чтобы понять общие модели затрат, сохранить определенные затраты, существующие и потенциальные источники дифференциации.

Основываясь на лучших отраслевых практиках, можно выделить как минимум три критических этапа цепочки создания стоимости: первый этап — проектирование продукта, исследования и разработки; Фаза 2 — Производство; и третий этап — маркетинг, продажи и сервис. Цепочка создания стоимости — это процесс, с помощью которого компании добавляют экономическую ценность концепции продукта. Когда идея продукта концептуализируется и проходит через процесс цепочки создания стоимости, создается ценность для клиентов. Однако концепция продукта может потерпеть неудачу, а создание и получение ценности может закончиться на любом этапе процесса. Оптимальная ценность эффективно достигается для конечного пользователя за счет тщательного выполнения эффективных стратегий и программ обслуживания.

Некоторые рабочие инструкции:

Таким образом, эффективное создание ценности и получение ценности зависят от различных факторов, таких как ценностное предложение, целевые цены, эластичность спроса по цене, конкурентное положение компании на мировом рынке и стадия жизненного цикла продукта. Некоторые ключевые стратегии ценообразования могут включать проникновение, паритет и премию.

Ценообразование с проникновением является наиболее эффективным, когда спрос является гибким и предполагает взимание платы ниже цен конкурентов с целью создания экономии за счет масштаба в качестве ключевого метода построения массового рынка или предотвращения потенциального выхода на рынок из-за низкой цены и маржи. Стратегия паритетного ценообразования наиболее эффективна, когда спрос однороден, а продукт является товаром; и основан на установлении идентичных цен с конкурентами. Стратегия премиального ценообразования наиболее эффективна, когда спрос неэластичен и предполагает установление цен выше, чем у конкурентов, для быстрого возмещения затрат на НИОКР или позиционирования продукта как лучшего в сознании потребителей.

Эффективное ценностное предложение основывается на перспективных потребителях (ожидаемая или стандартная ценность), которые компания может предоставить, и на предоставлении большего, чем обещала компания (премиальная стоимость или выше). Как я объяснил, у большинства компаний есть два стратегических предложения ценности и варианты ценообразования, основанные на модели окупаемости инвестиций Du Pont: ценообразование премиум-класса (с упором на высокую маржу, высокую рентабельность и рентабельность); и Высокая текучесть кадров (подчеркивающая высокую производительность и эффективное использование имеющихся активов). Существуют значительные эмпирические данные, позволяющие предположить, что фирмы, выбирающие масштаб и размер, имеют тенденцию превосходить те, которые выбирают сегмент и премию, при прочих равных.

В конце концов, знания — это стратегическое оружие и источник эффективного создания ценности, доставки ценности и получения ценности. Когда компании применяют знания для решения задач, которые они уже могут выполнить, они называют это производительностью. Когда они применяют знания для решения новых и необычных задач, они называют это инновациями. Только знания позволяют компаниям достичь этих двух стратегических целей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

шестнадцать + 8 =

Top.Mail.Ru