Провалы проекта сверху вниз — сможет ли Маркионна спасти Chrysler?

Когда 10 июня 2009 года Chrysler объединились с Fiat, были основания для надежды и оптимизма. Возможно, после бесконечной череды плохих новостей автомобильная промышленность еще не умерла.

На бумаге это было выгодно для всех. Fiat вернется на рынок США и продаст свою популярную модель 500 (Cinquecentro), Chrysler приобретет линейку автомобилей, которые потребители действительно смогут купить, а десятки тысяч рабочих сохранят свои рабочие места.

Но настоящей наградой может стать Серджио Маркионне, генеральный директор Fiat, а ныне генеральный директор FiatChrysler.

Когда он впервые занял пост генерального директора Fiat в 2004 году, Маркионне унаследовал компанию, находившуюся на грани банкротства. Она произвела невзрачную линейку продуктов и понесла убытки на сумму более 12 миллиардов долларов за последние пять лет.

Для преобразования компании он реализовал несколько стратегических и операционных проектов. Он уволил старших менеджеров, расстроил раздутую бюрократию и привел на борт команду агрессивных молодых менеджеров. Затем он просмотрел все конструкции и убил те, которые не выдержали рыночных испытаний. Он нанял новых дизайнеров и запросил портфолио интересных дизайнов, которые вернут клиентов в дилерские центры.

Менее чем за три года он сделал один из самых впечатляющих поворотов в истории автомобилестроения.

Теперь, в рамках своего плана сделать Fiat глобальным конкурентом, он выбрал Chrysler. Но сможет ли он снова использовать свою магию? Сможет ли он спасти другую компанию, положение которой во многих, но не во всех отношениях поразительно похоже на положение Fiat всего пять лет назад? Может ли его стиль руководства и Fiat 500 успешно экспортироваться по эту сторону Атлантики?

Если мы посмотрим на саму пластинку Маркионне, она не только впечатляет, но и предполагает, что он может оказаться нужным человеком в нужное время. Однако, прежде чем мы придем к такому выводу, ее способность добиться успеха необходимо рассматривать в контексте того, что произошло с Chrysler за последнее десятилетие. В этом случае успех не может быть гарантирован.

DaimlerChrysler

В мае 1998 года Daimler-Benz объединился с Chrysler. Юрген Шремпп, генеральный директор Daimler-Benz, назвал это «союзом равных». Роберт Итон, генеральный директор Chrysler, пообещал, что «через пять лет мы войдем в тройку великих автомобильных компаний мира». Даже объединение двух компаний из Европы и США не считалось препятствием; Роберт А. Лутц, вице-президент Chrysler, утверждал, что «здесь определенно не было культурного конфликта».

Но за этим проявлением общественного энтузиазма и корпоративной близости Шремпп взял на себя полный контроль, и его действия дали понять, что на самом деле это не был «союз равных». Итон в ответ откладывал разговор со Шремпом, часто уходя в безопасный офис в Оберн-Хиллз; В ответ его топ-менеджеры сбежали в Ford и General Motors. Вскоре Chrysler потерял управление, дизайн был безвкусным, и всего за несколько лет не только продуктовая линейка оказалась в затруднительном положении, но и была слита. Хотя причин его неудачи было много, наиболее часто упоминалось столкновение корпоративных культур.

Цербер

В 2007 году DaimlerChrysler продала Chrysler Cerberus Capital Management, частной инвестиционной компании, не имеющей опыта производства автомобилей. Боб Нарделли, бывший генеральный директор Home Depot, был избран главой компании. Многим было ясно, что сделка носит чисто финансовый характер, и мало кто верил, что Cerberus стремится создать конкурентоспособную компанию во все более конкурентной автомобильной промышленности, которая страдает от слишком больших возможностей.

Нарделли был генеральным директором компании «Hard as nails». Business Week в августе 2007 года заявила, что «оттолкнула … практически все руководство, которое он унаследовал». Хотя многие считали, что его стиль милитари был именно тем, что нужно Крайслеру, это не сработало. В статье Business Week профессор Мичиганского университета Джеральд Мейерс сказал, что у Цербера была хорошая идея, но Нарделли был «плохим парнем».

Затем на Chrysler обрушился настоящий шторм. Сырая нефть выросла до более чем 140 долларов за баррель, экономика пришла в неистовство, и Chrysler попал в линейку продуктов, в которых преобладали пожиратели газа, которых никто не хотел покупать.

Вызов Маркионны

В этом контексте Fiat приобрел 20% акций Chrysler. Маркионне унаследовал организацию, опустошенную далеким, но доминирующим стилем Шремппа и стилем Нарделли, «жестким как гвоздь». Он унаследовал рабочую силу, которая пережила потерю рабочих мест, сокращение заработной платы, ухудшение льгот и беспокойство по поводу неопределенного будущего. Однако больше всего он унаследовал рабочее место, где страдали один слабый дизайн за другим, и культуру дизайна, в которой не уделялось внимания рынкам, а не методологии.

Вот в чем проблема; его стиль руководства, характеризуемый быстрыми и революционными изменениями, которые он ввел пять лет назад, может не сильно отличаться от стиля руководства, который практиковали его два предшественника в Chrysler.

Но чтобы добиться устойчивых изменений, он должен быть другим.

Достаточно ли он гибок, чтобы стать лидером трансформации, в котором так отчаянно нуждается Chrysler, или он проигнорирует жестокое вождение Chrysler за последние десять лет, поймает бразды правления, проигнорирует культурные различия и просто будет повторять историю? Может ли быть сложно решить проблемы, но в то же время восстановить моральный дух и создать проектную среду, которая мотивирует, а не отчуждает проектные команды?

Или он будет третьим по счету жестким генеральным директором и будет продолжать бить, пока моральный дух Крайслера не улучшится?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *