Определение межкультурной грамотности ландшафтов

Большинство людей растут, используя слово «навыки чтения и письма», имея в виду способность распознавать слова на странице или, на простейшем языке, читать. Однако сегодня грамотность приобрела гораздо больше. Наши навыки как личности и культуры зависят от нашего понимания непрерывного роста к буквальному мышлению и его признания в социальных нормах. Это требует понимания культурных ландшафтов и навыков чтения на основе примеров и приобретенных знаний в нескольких областях, чтобы получить глобальную перспективу. Роберт Розен в своей книге «Глобальные грамотности» обсуждает приобретение деловых навыков как навыков чтения и письма на нескольких уровнях, включая личные навыки, социальные навыки, деловые навыки и культурные навыки, требующие «индивидуального сотрудничества» для использования прикладных знаний на благо окружающих нас людей. 1

Уже не достаточно «ладить» достаточно, чтобы быть организацией мирового уровня. Он приобретается, действуя в соответствии с личными убеждениями, вытекающими из исторического прецедента и культурных ожиданий относительно развития организации. Розен считает, что это обеспечивается благодаря исполнительному руководству, благодаря которому «хорошее руководство является основным катализатором роста; плохое руководство может быть основной причиной провала бизнеса ". 2 Это одна из трудных реалий предприятий, которые концентрируют усилия руководства на численности компаний и заставляют их упускать из виду другие области или навыки, которые приведут организацию, превышающую средние результаты, к исключительному росту.

Как эти теории чтения и письма могут быть реализованы сегодня? Розен задает пять хороших вопросов, которые относятся ко всем компаниям, независимо от их размера, рынка или страны, в которой они работают. Эти пять универсальных бизнес-вопросов:

1. Куда мы идем?

2. Как туда добраться?

3. Как мы сотрудничаем?

4. Какие ресурсы нам нужны?

5. Как мы измеряем успех?

Отвечая на вопросы, перечисленные ниже, компания должна иметь и признать причину выхода или цель. Компании требуется дорожная карта или план для продвижения вперед. Компания должна использовать внутренние и внешние связи через сеть, чтобы получить знания о конкурентных преимуществах и ключевых компетенциях. Компания должна определить и улучшить ресурсы, необходимые для сохранения конкурентоспособности за счет инноваций и разнообразия. Наконец, он должен знать, что измерять, чтобы добиться успеха. Каждый элемент является неотъемлемой частью становления глобальной компанией знаний 3.

Лидеры сегодня должны быть постоянными студентами мировой экономики как никогда. Акцент на экономический рост был движущей силой приватизации или дерегулирования многих отраслей и рынков в течение многих лет. Многие страны допустили исчезновение физических границ, а политика имеет второстепенное значение по мере того, как формируется и развивается национальная экономика. Это требует от стран признать шаги, которые им необходимо предпринять, чтобы стать конкурентоспособными, а затем оставаться конкурентоспособными. Функциональная конкурентоспособность основана на восьми конкретных количественных и качественных факторах, которые, согласно Розену, таковы:

o Открытость: экономика открыта для международной торговли и финансов?

o Финансы: насколько хорошо развиты финансовые рынки?

o Технология: каково качество технологической инфраструктуры?

o Работа: Является ли рынок труда эффективным и гибким?

o Правительство: каков уровень государственного регулирования экономики?

o Инфраструктура: каково качество физической инфраструктуры (например, транспорта и средств массовой информации)?

o Управление: обучено ли руководство компании современным методам?

o Институты: насколько беспристрастны и стабильны судебные и политические институты? 4

При условии признания вышеупомянутых областей, каждая область имеет множество обстоятельств, которые должны сотрудничать, чтобы организация могла завоевать конкурентный рынок и не отставать от него. Какую грамотность важнее понять и реализовать? Ответ заключается в определенных аспектах любой грамотности, основанной на чувстве истории. Без признания прошлого компаниям трудно распознать возникающие бизнес-модели сегодня. Мир предоставляет лидерам новый, беспрецедентный хаос, которым не нужно было управлять долгое время, если вообще было. Хаос навязывает беспрецедентные изменения в организациях и их руководстве, требуя быстрого реагирования и гибкости при маневрировании в условиях турбулентности.

Джейсон Дженнингс и Лоуренс Хотон написали книгу о требованиях к скорости современных деловых организаций. Они говорят это:

«Большинство деловых людей настолько заняты работой в своей компании или в компании, что никогда не находят время, чтобы позаботиться о своем бизнесе. Поэтому они не могут предсказать, что может произойти или что может произойти ". 5

Понимание того, что руководство и организации должны осознавать в своих бизнес-знаниях, что навигация в хаосе требует чувства истории. Без исторического прецедента будущее выживание становится трудным, а будущий успех — невероятным. Розен называет это «историческим футуристом» 6, требуя от «компетентных бизнес-лидеров» (исследовать и отмечать прошлое, понимать и обладать настоящим, а также воображать и создавать будущее … на каждом этапе (построении). «7

Какие-либо навыки чтения и письма перевешивают другие? Если да, то какой из них или все они должны работать вместе, чтобы повысить уровень навыков чтения в организации? В зависимости от ситуации лидеры должны определять ландшафт навыков грамотности в фактах, которые определяют решения их организаций. Многие лидеры могут на самом деле унаследовать «устойчивую к лидерству архитектуру», как это отражено в «предпринимательском заговоре» 8, который ставит перед ними множество задач. Сотрудники, которые являются частью организации, могут казаться работающими или занятыми, но они не обязательно обеспечивают движение вперед, необходимое для создания положительной деловой инерции. Поэтому их организация будет вести себя в большей степени на уровне «экосистемы, в которой больше имеет доступ ко всему, и (их) люди поддерживают и поддерживают друг друга с уверенностью» 9, хотя фактическая функциональность организации ставится под сомнение. Это тесно связано со строгим индивидуализмом, что нашло отражение в росте, достигнутом технологическими компаниями за последние два десятилетия.

У других лидеров может быть совершенно другой набор обстоятельств, при которых работа требует не только творческого подхода, но и творческих решений, учитывающих предрассудки в отношении грамотности в организации. Это может основываться на одном из многих факторов, свидетельствующих о том, что тип лидера на вершине организации, а также тип самой организации исторически и социально обременены. Только если компания самостоятельно оценит ценность и истинную культуру, которая является частью ландшафта, организация убедится, что решения действительно правильны для дальнейшего выживания и дальнейшего развития компании.

«Разные культуры отличаются несколькими концепциями, заложенными в прагматическое доверие (что порождает такие вопросы): что такое обещание? Должен ли я определить свой собственный интерес как интерес к себе или моей группе? Должен ли я придавать большее значение отношениям или принципам «Прагматическое доверие требует раскрытия». 10

Розен заявляет, что «грамотность способствует передаче знаний» и чтобы быть эффективной, коммуникация должна сначала «уточнить приоритеты и ожидания», указывать людям, что нужно делать, и «создавать правильный тон», чтобы люди чувствовали хорошо с решением. 11

По-настоящему глобальная организация работает в открытой атмосфере, которая способствует творчеству, экспериментам и практическому доверию, раскрывая информацию для развития компании как на национальном, так и на местном уровнях. Как показано выше Дженнингсом и Хотоном, скорость, с которой компания движется, имеет первостепенное значение. Поток технологий и растущий объем информации, которую необходимо распространять, создают сложные бизнес-уравнения, которые необходимо решить, чтобы процветать. В результате аспект социальных и культурных навыков имеет большое значение для большинства решений, принимаемых лидерами, обеспечивая ощущение истории, необходимое для определения происхождения организации, и способность распознавать повторяющиеся обстоятельства в организации. Будущее действительно неизвестно. Тем не менее, эффективное лидерство, признавая культурные и социальные нормы, может обеспечить действительную организационную дорожную карту для подражания, но только путем признания вклада организации в целом.

Для руководства важнее привить навыки чтения, или это начинается на более низких уровнях в организации? Розен приводит множество примеров интервью с лидерами и вопросов опроса, которые подтверждают теорию нисходящего направления. Не наблюдалось ни одного случая, когда организационные изменения были бы направлены с более низких уровней организации, что свидетельствует о том, что смена руководства необходима для дальнейшего прогресса. Это не означает, что сотрудники более низкого уровня не имеют отношения к процессу роста. Напротив, лидерство должно обеспечить «лучшее нетерпение через конструктивное стремление к совершенству (которое) вызывает достаточную тревогу, чтобы подтолкнуть людей вперед, а не парализовать их». Розен использует пример ластика, который говорит: «Если вы слишком сильно потянете его, он сломается. Если вы не потянете это достаточно сильно, вы не увеличите потенциал своей команды ». 12 Это подготавливает почву для преподавания общения, потому что великие лидеры действительно являются и великими учениками, и великими учителями.

«Работа должна быть местом ненасытного любопытства, основой развития всех сотрудников на протяжении всей их жизни. Наука возникает из творческого сопоставления людей, идей и технологий, а не из индивидуальных усилий людей. Это учение может быть достигнуто. ) включает в себя все навыки в области личных и социальных навыков. " 13

Признавая эти высочайшие навыки, и руководство, и сотрудники могут определить наиболее важный аспект работы с другими людьми и влияния на них.

вдохновение — Сотрудникам необходимо осмысление того, что вдохновляющие лидеры приносят с собой в организацию. Вдохновение заменяется мотивацией для внутреннего и внешнего успеха.

связь — Знание интуитивных элементов общения, не только сила используемых слов, но также вербальные и невербальные сигналы в разговоре или переговорах имеют ключевое значение. При правильном применении коммуникация обеспечивает стратегическую основу и контекст для понимания.

прослушивание — Устные и негласные прослушивания имеют решающее значение для успеха организации. Это значит слушать не только ушами, но и головой и сердцем. Это означает распознавание настроения, а также вербальное и невербальное общение

Общие цели и ценности — Понимание общих целей, согласованных с индивидуальными и организационными системами ценностей, имеет решающее значение для успеха. Без универсальности подхода и понимания способность организации смотреть в будущее ограничена.

Обучение и тренировка — Лидеры должны проявлять активный подход как к преподаванию, так и к обучению14. Они должны установить режим, который постоянно поддерживает усилия команды наряду с поставленными целями организации. Это подтверждение как индивидуальной, так и коллективной цели.

Замена конфликта творческим действием — Неразумно решать хаос, независимо от того, произведен он внутри или навязан извне. Принимая любую проблему с творческими решениями, организация создаст чувство гордости, которое способствует положительным культурным эффектам.

Хироши Окуда, президент и генеральный директор Toyota Motor Corporation в Японии, использует эту тактику для поддержки своего стиля управления. Он сильно взвесил японские социальные и исторические знания, возродил и бросил вызов Toyota. Без всех вышеупомянутых компонентов дальнейший успех как его стиля руководства, так и глобальной гибкости организации ослабил бы.

Есть ли другие навыки, которые следует считать частью уравнения успеха? Конечно, моральные и этические навыки являются важными элементами в навыках грамотности. К сожалению, в последние годы их не заметили руководители корпораций США. Почему этого не произошло в других странах? Именно из-за ненасытной жадности и нехватки морального бизнес-обучения завалено корпоративный мир многочисленными примерами неправильных суждений и этических несоответствий15.

Кроме того, политический ландшафт мира меняется и влияет на традиционные бизнес-модели, требующие адаптации. Война и односторонние действия, хотя и не беспрецедентные в мировой истории, но, безусловно, беспрецедентные в истории Америки, требуют от глобальных компаний адаптации политики и организационных процедур. В результате возникают новые проблемы, такие как внутренняя безопасность, внешняя сбытовая деятельность, стиль общения и глобальное позиционирование.

Джон Скалли, бывший генеральный директор Apple Computer, дал интервью Уоррену Беннису на повторяющиеся темы в бизнесе. Комментарии Скалли к нему сильные, прямые и острые.

«Старая иерархическая модель больше не подходит. Новая модель имеет глобальный масштаб, взаимозависимую сеть. Поэтому новый лидер должен столкнуться с новыми испытаниями, например, как он управляет людьми, которые не отчитываются перед ним — людьми из других компаний, в Японии и Европе, даже в конкурентной борьбе. Как ездить в этой интенсивной и взаимозависимой сетевой среде? Это требует совершенно другого набора навыков, основанных на идеях, навыках и ценностях людей. Традиционным лидерам трудно объяснить, что происходит в мире, потому что они основывают свои объяснения на своем опыте со старой парадигмой. «16

Если люди, которые следуют за лидерством, не хотят подражать, то внутренняя культура и необходимость объяснять причины и готовность к изменениям являются проблемой. Без уважительной причины или принятия воли сотрудников руководство должно придерживаться старых парадигм управления организацией или просто наблюдать, куда ведут массы, а затем следовать за ними. Сказав вышеизложенное, аспект исторической грамотности может рассматриваться негативно, и в этот момент социальные знания станут обычными и случайными в организации. Менеджмент будет стремиться «просто идти с этим», чтобы сосредоточиться на приоритетах и ​​сохранить бизнес. Расширение прав и возможностей сотрудников уже не просто продумано, а является внутренней культурой, которая даст результаты.

Сотрудничая, сотрудники и руководство могут организовать компанию, чтобы дать ей чувство цели, план на будущее, интегрированную сеть внутренних и внешних коммуникаций, ресурсы, которые являются инструментами развития, и возможность создать систему измерения, которая определяет прогресс организации, компании и вовлеченных людей. , Розен говорит, что знания, отношения и культура являются основными факторами, которые создают нематериальные «мягкие» активы, которые можно увидеть в следующих формах капитала:

o Финансовый капитал: деньги, инвестиции, недвижимость и оборудование.

o Человеческий капитал: люди и их навыки, знания, навыки, опыт.

o Клиентский капитал: управление взаимоотношениями с клиентами.

o Организационный капитал: системы, структура и процессы.

o Репутация капитала: имидж и кэш бренда. 17

Лидеры во всем мире все еще сосредоточены на результатах и ​​процессе измерения, который позволяет им «строить культуру ответственности и (непрерывного) устойчивого предпринимательства».

Процесс распознавания ландшафтов межкультурных навыков требует времени и глубокого понимания глобального лидерства. Хотя все навыки, о которых говорит Розен, важны, аспект понимания как социальных, так и исторических ландшафтов навыков имеет первостепенное значение для успеха организации. Задача становится проблемой признания организационной самодеятельности "этноцентризма и слепого мышления" 18. Наконец, подавая пример с базовым пониманием социальных и исторических знаний, сегодня они позволяют предприятиям понимать и развиваться в межкультурных ландшафтах грамотности.

ПРИМЕЧАНИЯ:

1Глобальные грамотности Robert Rosen, опубликовано Simon & Schuster, Inc., Нью-Йорк, Нью-Йорк, 10020 в 2000 году, глава 1.

2 Там же, стр. 25.

3 Там же, стр. 29.

4Глобальные грамотности, страница 42

5Мало того, что они едят мало, это быстро, что они едят медленно, Джейсон Дженнингс и Лоуренс Хотон, опубликованные издательством HarperCollins, Нью-Йорк, Нью-Йорк, 2000, стр. 20.

6Глобальные грамотности, Там же, стр. 135.

7 Там же, стр. 139.

8Воспитание лидерства в школе: объединение людей, цели и практики, G. Donaldson, Jr., опубликовано издательством Teachers College Press, Нью-Йорк, Нью-Йорк, 2001, стр. 145-147.

9Раненый Лидер, Ричард Акерман и Пэт Маслин-Островский, изд. John Wiley & Sons, Сан-Франциско, Калифорния, 2002, стр. 132.

10Глобальные грамотности, Там же, стр. 98.

11 Там же, стр. 98.

РЕСУРСЫ:

Активный коучинг, Лора Витворт, Генри Кимси-Хаус и Фил Сандал, опубликованные издательством Дэвис-Блэк, отпечаток в Консалтинговой психологической прессе, Inc. Пало-Альто, Калифорния, 1998.

Воспитание лидерства в школах: объединение людей, цели и практики, Г. Дональдсон-младший, опубликовано издательством Teachers College Press, Нью-Йорк, Нью-Йорк, 2001 год.

Глобальные грамотности: уроки бизнес-лидерства и национальных культур, Автор: Роберт Х. Розен (редактор), Патриция Дай, Маршал Сингер, опубликовано Simon & Schuster, Inc., Нью-Йорк, Нью-Йорк, 10020 в 2000 году.

Мало того, что они едят мало, это быстро, что они едят медленно, Джейсон Дженнингс и Лоуренс Хотон, опубликованные издательством HarperCollins, Нью-Йорк, Нью-Йорк, 2000.

Управление сном; Refrenions on Leadership and Change, Warren Bennis, опубликовано издательством Perseus Publishing, Кембридж, Массачусетс, 2000.

Раненый Лидер, Ричард Акерман и Пэт Маслин-Островский, изд. John Wiley & Sons, Сан-Франциско, Калифорния, 2002.