10 заповедей для хорошего управления в банках

Из-за банковского кризиса 2008 года вопрос о том, как банки могут защитить себя от будущих неудач, привлек внимание регуляторов, банковских экспертов и деловых СМИ. Важной областью является необходимость большей прозрачности, в основном в отношении вознаграждения в банковском секторе, и того, как советам директоров банков следует улучшить свою практику корпоративного управления, чтобы снизить вероятность повторения кредитного кризиса.

Недавняя публикация проекта Кодекса корпоративного управления для центральных банков Египта представляет собой значительный шаг в этом процессе. Банки и их соответствующие правления должны уделять особое внимание принципам корпоративного управления.

Есть несколько советов и рекомендаций по эффективному управлению для банков. Однако я считаю, что следующие «10 заповедей» имеют решающее значение для создания надежной системы управления:

1- Установите правильный тон в верхней части.

Основными задачами менеджмента должны быть руководство, утверждение и надзор за стратегическими целями банка, корпоративными ценностями и политикой. Это может быть достигнуто путем разработки кодекса поведения для сотрудников банка, членов правления и членов правления. Точно так же руководство должно четко определить области ответственности, уровни авторизации и линии отчетности в банке.

2-Соответствующая квалификация членов совета

Совет должен обладать соответствующими знаниями и опытом, соответствующими всем существенным финансовым операциям, которые банк намерен осуществлять, чтобы обеспечить эффективное управление и надзор за банком.

Чтобы дать неисполнительным директорам знания и понимание бизнеса, совет директоров должен регулярно организовывать тематические сессии по повышению осведомленности, а каждому директору должны предоставляться индивидуальные тренинги, обучение и развитие, которые будут ежегодно пересматриваться председателем. Аналогичным образом, должны быть приняты соответствующие меры для членов совета директоров в областях деятельности, отличных от тех, за которые они несут прямую ответственность.

Неисполнительным директорам рекомендуется проводить больше времени в компании, чтобы обеспечить их эффективное участие в стратегии и других решениях совета директоров.

3-назначить независимых неисполнительных директоров

Для поддержки независимого элемента в совете директоров банкам необходимо учитывать, что независимые директора должны быть значительным членом правления и что в совете директоров должно быть не менее трех независимых неисполнительных директоров. Крупные банки могут иметь более высокий процент неисполнительных директоров.

Неисполнительные директора должны иметь возможность уделять достаточно времени этой роли, чтобы оценить риск и задать сложные вопросы о стратегии.

В Великобритании есть рекомендации для банков относительно назначения старшего независимого директора (SID), чья роль заключается в обеспечении наблюдательного совета председателя и, в случае необходимости, в качестве доверенного посредника для неисполнительных директоров.

4-Установить управление рисками управления

Банки должны создать комитет по рискам для сотрудничества с существующим комитетом по аудиту. Комитет по рискам будет сосредоточен на стратегии и управлении рисками, без каких-либо противоречий с требованиями, предъявляемыми к комитетам по аудиту. Комитет по рискам будет регулярно отчитываться (как часть годового отчета) о стратегии и управлении рисками. Комитет по рискам имеет право обратиться за советом извне, чтобы проверить свои предположения об управлении рисками, особенно в контексте риска, связанного со значительными банковскими операциями.

Учитывая важность функции независимого управления рисками, банки должны назначить главного сотрудника по управлению рисками (CRO) с достаточными полномочиями, рангом, независимостью, ресурсами и доступом к управлению. Исполнительный директор должен отчитываться как перед Комитетом по рискам, так и перед Генеральным директором. Удаление CRO должно быть предметом обсуждения руководства и публичного раскрытия.

5-Расширить сферу деятельности комитета по вознаграждениям

Сфера деятельности Комитета по вознаграждениям должна быть расширена, чтобы охватить все аспекты политики вознаграждения на уровне всего банка, с особым акцентом на аспект риска. Комитет по вознаграждениям отвечает за рассмотрение философии вознаграждения и основных программ вознаграждения.

Для того чтобы снизить воспринимаемый в банках чрезмерный риск, этот комитет должен также утвердить связи между целями деятельности и системами вознаграждения или премирования. По крайней мере, половина бонуса должна быть выплачена в качестве долгосрочной программы стимулирования.

6-Разработка информационных технологий управления (ИТ)

Управление ИТ обеспечивает структуру, которая объединяет ИТ-процессы, ресурсы и информацию со стратегиями и целями банка, оптимизирует принятие эффективных управленческих решений и обеспечивает большую прозрачность и подотчетность. Управление ИТ гарантирует, что связанные риски правильно определены и управляются. Совет директоров должен утверждать расходы на ИТ и обеспечивать надлежащий надзор за всеми аспектами управления ИТ, включая закупки, аутсорсинг, производительность системы и процедур, безопасность ИТ, защиту данных клиентов и адекватность систем мошенничества и отмывания денег.

7-Повысить производительность, оценив доску

Правление и комитеты при Совете директоров должны проходить официальную и тщательную оценку эффективности при внешнем содействии каждые три года. Заявление об оценке должно быть приложено в качестве отдельной части заявления председателя или отдельной части годового отчета, подписанного председателем. Если используется внешний посредник, это должно быть указано в заявлении вместе с их именем и другими соответствующими сведениями для акционеров.

8-Эффективное управление конфликтами интересов

Банки должны установить информационные барьеры («китайские стены») между различными отделами, чтобы решения сотрудников в одном отделе принимались в свете незнания конфиденциальной информации, доступной сотрудникам в других отделах, которые могут повлиять на их решение. О конфликтах членов совета директоров или высшего руководства следует сообщать специалисту по соблюдению нормативных требований Банка. Хорошей практикой корпоративного управления является введение и раскрытие политики конфликта интересов.

9-Monitor Управление клиентами банка

Для банков важно, чтобы их клиенты применяли принципы надлежащего управления. Банки могут обнаружить, что в их собственных интересах проверить структуру корпоративного управления и практику своих корпоративных заемщиков. Даже в тех случаях, когда банк не может напрямую влиять на методы управления своих заемщиков, он может оказать значительное влияние, «подавая пример».

10-трековое управление потенциальными отказами

Банки должны ввести политику, устанавливающую соответствующие процедуры для сотрудников, которые обеспокоены надежностью операций банка или его сотрудников (так называемая политика отчетности о нарушениях). Сотрудники должны иметь возможность сообщать о своих проблемах с помощью корпоративной защиты от ответных мер со стороны руководства. Процедура должна облегчить поток конфиденциальной и прямой или косвенной связи с правлением (или комитетом по аудиту) за пределами внутренней «цепочки командования». Установление соответствующих каналов связи позволило бы сотрудникам банка обсуждать свои проблемы, не опасаясь мести.

приложение

Надлежащее корпоративное управление является ключевым фактором в сегодняшней сложной и динамичной банковской среде для обеспечения долгосрочной стабильности и доверия между заинтересованными сторонами, включая регулирующие органы, инвесторов, клиентов и сотрудников. Поэтому его следует регулярно культивировать и практиковать в банках на уровне правления и менеджмента. Помните; Корпоративное управление — это как мускул, его надо тренировать, иначе оно исчезнет!