Ключевые переменные для разработки крупномасштабных организационных преобразований

Есть много различных элементов, которые входят в разработку крупномасштабной организационной трансформации. Для целей данного упражнения и глазами консультанта есть четыре области, которые необходимо изучить в связи с этой организационной трансформацией. Это человеческие ресурсы, организационная структура, лидерство и доверие, а также показатели эффективности. То, как эти переменные реализованы в процессе изменений, может оказаться эффективным для организации и помочь разработать общую структуру организации. Более того, невнимание к деталям может обернуться ошибкой и привести к сбою процесса изменений.

Кадровая политика

Человеческие ресурсы, по мнению автора, являются связующим звеном организации. Человеческие ресурсы помогают проводить в жизнь и разрабатывать политику. Кроме того, они действуют на передовой, когда что-то идет не так, когда появляется новое преимущество или происходят изменения в отрасли. Затем они помогают в качестве агентов изменений во время организационной трансформации. Браун (2013) описывает человеческие ресурсы как более стратегического партнера, чем старая парадигма торговцев бумагой. Кроме того, человеческие ресурсы приняли более высокое призвание, в котором они поддерживают все организационные функции, помогают формулировать стратегии, разрабатывать долгосрочные цели и формулировать планы, которые помогут вам повысить ваше конкурентное преимущество на рынке. Как консультант, работающий с человеческими ресурсами, цель состоит в том, чтобы понять изменения. Согласно Аппельбауму, Берке, Тейлору и Васкесу (2008), изменение рассматривается как динамический процесс и может быть измерено с точки зрения масштаба изменений и метода, который будет применяться. Руководители отдела кадров и организаций должны учитывать, как эта великая трансформация повлияет на существующую политику. Например, изменится ли система поощрений со стандартной оценки на более сложную систему управления эффективностью?

Организация, о которой говорит его писатель, в настоящее время претерпевает серьезные преобразования. Система оплаты труда и план оплаты труда были сильно заимствованы, и все повышения заработной платы прекратились за последние три финансовых года. Кроме того, многие программы и льготы были сокращены, чтобы снизить организационные расходы. Эти изменения политики были злом, необходимым для восстановления структуры организации. Это изменение в политике организации вызвало множество проблем с вовлечением сотрудников, и было трудно удержать лучшие таланты, но теперь буря уцелела, и политика и производительность организации вернулись в норму по мере появления новых инициатив.

Организационная структура

Понимание структуры организации — ключевая цель консультации, которая помогает в организационной трансформации. Консультант должен понимать, является ли организация трансформирующей, нисходящей, транзакционной, развивающейся, зрелой, глобальной и локальной, и это лишь некоторые из них. Appelbaum et al. (2008) описывают трансформационные изменения как форму корпоративных изменений, которые можно охарактеризовать как процесс развития и форму революционных изменений, которые можно охарактеризовать как полное восстановление корпоративной структуры. Как консультанту важно понимать цели организации, но также и предлагать решения, и с трансформационными изменениями возникает потребность в трансформационном лидерстве. Преобразующее лидерство помогает поддерживать статус-кво и эффективность организации, позволяя сотрудникам делать больше и подавать пример. Вишневски и Даманпур (2006) исследовали организационную трансформацию и обнаружили, что организационная трансформация — это переход между организационными состояниями, которые характеризуются структурой и стратегией. Чтобы помочь изменить структуру организационной структуры, руководители будут поощряться к переопределению стратегии, переопределению миссии и возможному ребрендингу с новым логотипом, который отличает организацию от старой и открывает дверь в новую эру роста и возможностей.

В организации, упомянутой в этом упражнении; Трансформационное лидерство — одна из их главных целей и культура, которую они стремятся создать. К сожалению, им не хватает продолжения и организационного обучения, чтобы продолжить процесс изменения внутренней культуры. Из-за высокой текучести кадров на руководящих должностях очень сложно развить культуру, которая будет закреплена в памяти организации.

Лидерское общение

Организационная трансформация не может начаться, пока все соответствующие заинтересованные стороны не примут участие в работе и не поймут новую миссию. Без надлежащей и постоянной связи между лидерами / менеджерами и их непосредственными подчиненными организация столкнется с сопротивлением переменам. Цель лидерской коммуникации — приблизить заинтересованные стороны к организации и дать им чувство принадлежности и цели. Браунс (2013) приводит примеры того, как должна выглядеть организационная трансформация от управления эффективностью к вознаграждению, чтобы не забывать о заинтересованности сотрудников, а целью должно быть сохранение вовлеченности сотрудников во время смены. Например, существующая система вознаграждения должна выражать ценности организации и должна посылать правильный сигнал с точки зрения организации. Если сотрудники не понимают ценности вознаграждений или льгот, изменения будут сопротивляться. Кроме того, необходимо обратить внимание на управление производительностью, которое, согласно Браунсу (2013), состоит из трех основных критериев: согласованности, координации и контроля. Если руководство сможет общаться и завоевать доверие своей организации и последователей, это сделает крупномасштабные преобразования более достижимыми. Без доверия сопротивление со стороны рабочих будет препятствовать любому эффекту изменений.

Организация, которая ссылается на это упражнение, не очень хорошо работает в этой области изменений. Кажется, мало внимания уделяется процессу восстановления, описанию должностей или вознаграждению. Несмотря на то, что предпринимаются различные попытки осуществить трансформационные изменения и дать представление о трансформационном лидерстве, они просто не могут продолжаться и вносить необходимые изменения. Часто сообщения от руководства запутаны и / или неясны, что может расстроить сотрудников. Рекомендуется регулярно и часто сообщать о ходе процесса изменений. С добавлением нескольких ключевых лидеров за последние шесть месяцев стабильность изнутри наступит в ближайшем будущем.

Измерение производительности

Показатели эффективности необходимы для того, чтобы убедиться, что организация выполняет свои задачи в широком масштабе, но также и для того, чтобы ее сотрудники достигли внутренних целей. Чен, Ян и Цзюн (2006) изучали систему управления эффективностью, называемую Balances Scorecard или BSC. BSC позволяет компаниям трансформировать свою общую стратегию и обеспечивать эффективное управление и лидерство. Это достигается за счет рассмотрения четырех точек зрения. Эти области перспективы — финансы, клиенты, внутренняя деятельность и обучение.

В этом упражнении внутренние проблемы, вопросы клиентов и обучения рассматривались как основные элементы организационной трансформации. Хотя финансовая перспектива не названа, предполагается, что она будет иметь сбалансированную организацию и достичь этого баланса посредством больших преобразований.

В компании, о которой идет речь, есть своя собственная система управления эффективностью, хотя она, по-видимому, очень ориентирована на внутренние измерения и цели, которые, по мнению автора, носят весьма неопределенный и общий характер. Более того, без системы вознаграждений система управления эффективностью выглядит немой. Авторы рекомендуют включить небольшой стимул в оценку эффективности, иначе результат будет черным или белым; вы либо соответствуете требованиям и сохраняете свою работу, либо вас увольняют. Чтобы сохранить продуктивность персонала во время масштабных трансформационных изменений, перед руководством стоит задача поддерживать высокую приверженность организации и обеспечивать отличную коммуникацию. Без этих советов по руководству и в соответствии с Appelbaum et al. (2008) вклад сотрудников, который считается критическим фактором, будет трудно достичь крупномасштабных преобразовательных изменений.

заявка

Организации должны измениться, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке. То, как они учатся и используют полученные знания, безусловно, даст им конкурентное преимущество перед конкурентами. При внедрении крупномасштабных изменений организация должна обращать внимание на кадровую политику, коммуникацию с руководством, организационную структуру и системы управления эффективностью. Все эти области играют важную роль в формировании успешной трансформации.

Библиография

Аппельбаум, Стивен Х, доктор философии. SPHR, Берке, Дж., MBA, Тейлор, Дж., MBA и Васкес, JA, MBA (2008). Роль лидерства в крупномасштабных организационных изменениях: уроки шести эмпирических исследований. Журнал Американской академии бизнеса, Кембридж, 13 (1), 16-24.

Браунс, М. (2013). Согласование стратегического управления человеческими ресурсами с человеческими ресурсами, производительностью и вознаграждением. The International Business & Economics Research Journal (онлайн), 12 (11), 1405-n / a.

Чен С., Чинг-Чоу Ю. и Цзюн-Янь Шиау. (2006). Использование сбалансированной системы показателей при оценке эффективности высшего образования. Журнал TQM, 18 (2), 190-205.

Вишневский, Дж. Д. и Даманпур, Ф. (2006). Организационная трансформация и производительность: изучение трех точек зрения. Журнал управленческих вопросов, 18 (1), 104-128.9.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

три − два =