Никто не знает ваше дело лучше вас. В конце концов, вы президент. Вы знаете, что делают инженеры; вы знаете, что делают руководители производства; и никто не понимает процесс продаж лучше, чем вы. Вы знаете, кто несет их ношу, а кто нет. То есть, если мы не говорим о менеджерах по финансам и бухгалтерии.

Большинство руководителей, особенно на малых и средних предприятиях, имеют опыт работы или продаж. В течение своей профессиональной карьеры они часто получали знания в области финансов и бухгалтерского учета, но только в необходимой степени. Но как генеральный директор они должны делать выводы о производительности и компетенции бухгалтеров, а также менеджеров по операциям и продажам.

Так как же прилежный генеральный директор оценивает финансовые и бухгалтерские функции в своей компании? Слишком часто генеральный директор присваивает качественную ценность на основе количественного сообщения. Другими словами, если аудитор представит положительный, оптимистичный финансовый отчет, генеральный директор будет положительно относиться к аудитору. И если аудитор подаст мрачное сообщение, генеральный директор негативно отреагирует на этого человека. К сожалению, в «стрельбе по посланнику» нет ничего необычного.

Опасности такого подхода должны быть очевидны. Аудитор (или финансовый директор, бухгалтер, кто угодно) может понять, что для защиты своей карьеры ему нужно, чтобы цифры выглядели лучше, чем они есть на самом деле, или им нужно отвлекаться от негативных вещей и сосредоточиться на позитивных вещах. Это увеличивает вероятность того, что важные вопросы не получат должного внимания. Это также увеличивает вероятность того, что хорошие люди будут потеряны по неправильным причинам.

Руководители крупных публичных компаний имеют большое преимущество, когда дело доходит до оценки работы финансового отдела. У них есть комитет по аудиту совета директоров, аудиторы, Комиссия по ценным бумагам и биржам, аналитик с Уолл-стрит и публичные акционеры, которые могут дать им обратную связь. Однако в небольших компаниях генеральным директорам необходимо разработать собственные методы и процессы для оценки работы своих финансовых менеджеров.

Вот несколько предложений для генерального директора малого бизнеса:

Своевременные и точные финансовые отчеты

Возможно, в какой-то момент вашей карьеры вам сказали, что вы должны настаивать на получении «своевременных и точных» финансовых отчетов от вашей бухгалтерской группы. К сожалению, вы, вероятно, будете очень хороши в том, что является своевременным, но вы не сможете так хорошо судить о том, что является точным. Конечно, у вас нет времени проверять регистрацию сделки и проверять отчеты, но есть несколько вещей, которые вы можете и должны сделать.

• Настаивайте на том, чтобы ваши финансовые отчеты включали сравнения за несколько периодов. Это позволит вам оценить согласованность ведения журнала транзакций и отчетности.
• Убедитесь, что все аномалии устранены.
• Следует своевременно сообщать о повторяющихся расходах, таких как арендная плата и коммунальные услуги. Объяснение, что «в апреле две арендные платы, потому что мы заплатили раньше за май» — неприемлемо. Майскую арендную плату следует указывать как майскую стоимость.
• Время от времени запрашивайте напоминание о политике компании в отношении учета доходов, капитализации затрат и т. Д.

Помимо ежемесячных финансовых отчетов

Вы должны рассчитывать на получение информации от бухгалтерских и финансовых групп на ежедневной основе, а не только в установленный срок для ежемесячной финансовой отчетности. Вот несколько хороших примеров:

• Ежедневные отчеты об остатках денежных средств.
• Обновления взыскания долга.
• Прогнозы денежных потоков (потребности в денежных средствах)
• Значительные или необычные транзакции.

Постоянные рабочие привычки

Все мы знаем людей, которые неделями не торопились, а потом шли всю ночь, чтобы уложиться в срок. Такие непоследовательные рабочие привычки — явные признаки того, что человек не обращает внимания на процессы. Это также значительно увеличивает вероятность безумных ошибок в последнюю минуту.

Готовы к спорам

Как генеральный директор, вы должны четко дать понять своим менеджерам по финансам / бухгалтерскому учету, что вы ожидаете честной и справедливой информации и что они не станут жертвами мышления «стрелять в посланника». После этого заверения финансовые менеджеры должны стать неотъемлемой частью управленческой команды компании. Они не должны отказываться выражать свои взгляды и опасения вам или другим руководителям отделов.

Source by Fred McKibben