Бессознательный наставник

Вы можете спросить: «Что такое невежественный наставник и что я ищу в невежественном наставнике?» Начнем с объяснения концепции наставничества. Некоторые компании используют формальные программы наставничества, которые объединяют менее опытных сотрудников (подопечные) с более опытными сотрудниками (наставниками) для обмена знаниями. Наставники предоставляют подопечным коучинг, предложения и советы о том, на что следует обратить внимание в их работе, как развивать свою карьеру и т. д. с точки зрения того, кто был/был там. Наставники обычно не являются руководителями подопечных, поскольку руководители должны нести равную ответственность за всех членов своей команды. Если супервайзер потратил больше времени на коучинг/развитие одного конкретного человека, а не другого, остальная часть команды может расценить это как фаворитизм. Это может повредить способности команды к сотрудничеству.

Цель отношений наставничества состоит в том, чтобы предоставить подопечному кого-то, кто поможет ему двигаться по карьерной лестнице и стать площадкой для любых вопросов, разочарований или успехов, которые могут быть у подопечного. Концепция Невежественного наставника работает немного иначе, чем типичные отношения наставничества, потому что «Незнающий наставник» не знает, что он наставляет вас! Вы можете назначить им встречу и сообщить им, что вы рады, что они являются вашими наставниками, и с нетерпением ждете возможности узнать их поближе. Но не советую. Ваш Бессознательный Наставник не будет играть формальную роль в вашем развитии, но внесет значительный вклад. Возможность наблюдать за ними и за тем, как они ведут себя в окружающей среде, даст вам много информации для рассмотрения и использования по своему усмотрению.

Я начал использовать этот метод очень рано в своей карьере и смог выбирать различные модели поведения и способности моих Бессознательных Наставников, которые помогли мне создать свой собственный стиль. У одного человека, с которым я работал, всегда были менеджеры и начальники в его офисе, которые говорили о разных вещах. Мне было интересно: «Как я могу установить такой же контакт с людьми?» Я заметил, что он был хорошим слушателем. Когда ему кто-то предлагал задачу, он не решал ее за него (хотя мог легко это сделать), а вместо этого спрашивал предысторию проблемы. Как ты сюда попал? Что привело к этому? Что еще было сделано? Человек с проблемой говорил, и пока они говорили, мой Бессознательный Наставник задавал новые вопросы. Человек начнет замечать, что есть какие-то варианты. Им просто нужен был кто-то, кто помог бы им понять это, и мой Бессознательный Наставник сделал это, слушая и задавая вопросы.

Другой Незнающий Наставник научил меня, как вести себя с руководством эффективно, но уважительно (что время от времени может быть трудным). У того же наставника также была практика иметь свою проблему до тех пор, пока она не была решена. Когда нужно было передать просьбу кому-то еще, она всегда просила его зайти к ней, если он не получит дополнительную информацию в разумные сроки. Она будет продолжать дело до тех пор, пока человек не будет удовлетворен. Оба этих человека считались высококвалифицированными в нашей организации, мотивированными правильными вещами и соответствующими культуре компании. Я смог брать их уроки, адаптировать их к моему стилю и профессионально развиваться немного быстрее, чем если бы мне приходилось учить уроки самому.

Теперь, когда мы определили Бессознательного Наставника, где нам его найти? Надеюсь, вы сможете найти одного или двух потенциальных кандидатов в вашей рабочей группе, используя процесс, который я собираюсь описать. Мой процесс выявляет людей, у которых есть привычки и модели поведения, достойные моделирования, которые могут привести к успеху в карьере. Я должен отметить, что мое определение успеха не в том, чтобы получить власть, престиж и деньги, а в том, чтобы быть устойчивым, целеустремленным и растущим сотрудником.

С годами я начал оценивать людей по трем различным факторам. Мне нравятся эти факторы, потому что они слепы ко всем демографическим показателям (раса, пол и т. д.) и могут быть измерены простым наблюдением. Я делюсь этим, потому что после разъяснения я считаю, что это инструмент, который вы можете использовать для оценки потенциальных кандидатов на роль «бессознательного наставника». В своей рабочей группе/команде/отделе и т. д. вы хотите найти кого-то, кто продемонстрирует положительные аспекты каждой из трех областей, которые я собираюсь объяснить.

Факторы, которые я использую, чтобы судить о людях:

1. Насколько хорошо они делают то, что делают (компетенции)

2. Почему они делают то, что делают (мотивация)

3. Насколько хорошо они вписываются в культуру работодателя (адаптируются к культуре)

Каждое из них я определяю следующим образом:

Компетентность: это определение проще всего из трех, поскольку оно описывает человека, который технически хорош в том, что он делает. Обычно будет кто-то, кто, основываясь на своей репутации, является «лучшим» или одним из «лучших исполнителей». Это может быть представитель по обслуживанию клиентов, который постоянно получает высокие показатели удовлетворенности клиентов, торговый представитель, который постоянно достигает или превышает свои цели, или штатный сотрудник, который решает проблемы быстро и эффективно. Другими словами, человек знает свое дело и имеет репутацию отличника. Вы можете определить, кто соответствует этому требованию, поговорив со своим руководителем, коллегами или другими участниками группы.

Мнение вашего начальника и коллег так же важно, как и ваши наблюдения относительно этого фактора. Некоторые люди могут ВИДИТЬСЯ так, как будто они знают, что делают, но не проверяют результаты или предоставляют неточные результаты. Один мой друг использовал термин «белые теннисисты» для описания сотрудника, который хорошо выглядел, но не умел играть. Если вы когда-нибудь замечали кого-то, кто носит последнюю одежду на лыжном склоне, пляже или на теннисном корте, но выглядит совершенно потерянным, когда пытается кататься на лыжах, заниматься серфингом или играть в теннис, вы понимаете, о чем я говорю. У вашего руководителя и коллег будет очень сильное мнение о таком человеке. Любой сотрудник, который говорит о хорошей игре, но не дает результатов, оказывает негативное влияние на всех и обычно имеет такую ​​репутацию.

Мотивация: не разговаривая с человеком, чтобы выяснить, почему он делает то, что делает, вам нужно начать с вашей оценки этого фактора. Мотивированные, мы ищем кого-то с мотивацией к работе, основанной на понимании ответственности и готовности выполнять то, что они должны делать. Лучшие сотрудники, которые у меня были, были те, кто понимал, что у них есть определенные обязанности и что они выполняют свою работу, потому что люди полагались на них или потому что они придерживались таких высоких стандартов работы. Эти люди вкладывали в свою работу частичку себя — не потому, что их работа определяла, кем они были, а потому, что они знали, что все, что они делали, наносило им ущерб. Они хотели показать свои способности. Если они не могли выполнить обещанное, они позаботились о том, чтобы вы узнали их и что ваши потребности были удовлетворены тем, кто мог бы выполнить эту работу.

Люди, которые не соответствуют этому фактору, — это те, кто просто приходит на работу, потому что им нужна зарплата, и, вероятно, ждут, когда произойдет что-то еще (увольнение, увольнение, смерть, лотерея и т. д.). Они действительно не заинтересованы в том, чтобы получить то, что вам нужно, или получить ответы на другие вопросы. Если они опаздывают с чем-то, что вам нужно, они опаздывают. Если вам не нравится то, что вы получили от них или то, что они сделали для вас? Трудный. Они просто работают здесь.

Вы ничего не добьетесь, наблюдая за этими людьми.

Культура соответствия: это то, что вам обязательно нужно собрать из ваших наблюдений, и может потребоваться некоторое время, чтобы выяснить, кто соответствует культуре. Но люди, соответствующие культуре, в которой вы работаете, приносят с собой лучшую информацию, которую Незнающие Наставники могут предложить о том, как выжить в нынешних условиях. Корпоративная культура определяется людьми, и поскольку все они очень разные по своей природе, одни люди процветают в одних культурах, а другие нет. Люди, которые преуспевают в компании, хорошо реагируют на корпоративную культуру, какой бы она ни была. Культуры имеют тенденцию к дублированию, потому что, если один тип людей преуспевает в культуре, и эта культура состоит из людей, подобных им, они, как правило, включают в себя других людей, таких же, как они, и так далее и тому подобное. Оно может быть как хорошим, так и плохим.

Люди с успешным поведением могут приводить людей с успешным поведением, и наоборот, люди с неудачным поведением могут приводить людей с плохим поведением. Вы, наверное, слышали о «культурных изменениях» и о том, как это ОЧЕНЬ сложно… почти невозможно. Культурные изменения сложны, потому что обычно небольшое количество людей пытается убедить большое количество людей изменить то, как они думают и действуют. Это непросто, потому что большинству людей это понравилось, и теперь эта небольшая группа голосов просит их измениться. Без веских причин для изменений люди предпочитают оставаться такими, какие они есть.

Как уже было сказано, все компании имеют свою культуру. Если кто-то работал в компании какое-то время и был повышен в должности и/или считался успешным, есть шанс, что его поведение в целом совместимо с компанией. Например, если в компании существует культура, которая требует действия, а человек, кажется, всегда в движении и в центре многих событий, это, вероятно, будет хорошо соответствовать культуре. Или, если культура ценит иерархию, уважение к уровням и званиям, и человек, кажется, развивает уважительные отношения с теми, кто находится на более высоких уровнях, и знает, как управлять этими отношениями, он хорошо вписывается в культуру.

Люди, которые не вписываются в культуру, будут выделяться для вас. Кто-то, кто может не подходить, кажется, всегда находится в конфликте с людьми своими словами или делами, может не благосклонно относиться к компании и / или ее роли в ней или вести себя так, как кажется, не в соответствии с общей средой. . Примером последнего может быть человек с громким, шумным стилем общения, работающий в компании, который относительно сдержан и вежлив в общении.

Основываясь на этом кратком объяснении, я надеюсь, вы поняли, чем может быть полезен Бессознательный наставник и как его найти. У вас может быть много Бессознательных Наставников на протяжении всей вашей карьеры — ограничений нет, и они могут стать для вас простым способом расширить свои способности с минимальными усилиями. Это определенно субъективный разговор о том, кого вы выберете своим Бессознательным наставником, но хорошо то, что у вас нет недостатков, которые можно было бы попробовать. Никто никогда не узнает. Если вы будете следовать приведенным выше советам, вы можете быть приятно удивлены тем, что узнаете.

Фрагмент Выйти из кампуса и пойти на работу

Т. Джейсон Смит

ISBN 0-9777237-6-3

Издатель Аспен Маунтин

Дата выхода 12 апреля 2006 г.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

семнадцать − 2 =

Top.Mail.Ru