10 препятствий на пути к эффективному внутреннему консультированию

10 препятствий на пути к успеху

Как избежать ловушек, которые могут возникнуть при преобразовании внутренней сервисной службы в консалтинговую организацию.

По нашему опыту работы с нашими клиентами, мы обнаружили, что преодоление следующих десяти препятствий имеет решающее значение для успешного перехода от внутреннего поставщика услуг к внутренней консультационной практике. Это относится к человеческим ресурсам, ИТ, управлению проектами, финансам и корпоративным группам.

Допуск

Представьте себе специалистов по персоналу в вашей организации, которые действуют как мастера по маркетингу, которые могут продавать свои идеи, планы и программы поддерживающим лидерам. Они считают себя внутренними консультантами, а своих начальников — клиентами, которые разделяют общие цели. Они умело понимают потребности своих руководителей и могут превратить все инициативы, которые они предлагают, в ценность для бизнеса.

Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Что ж, достаточно новой модели: перевода штатных специалистов на роль штатных консультантов. Как команда, внутренние консультанты уже знакомы с бизнес-стратегией, процессами, внутренними операциями и потребностями. Независимо от того, имеют ли они дело с человеческими ресурсами, информационными технологиями или финансами, они повышают ценность бизнеса, постоянно адаптируя свои продукты и услуги. Между тем интеллектуальный капитал от каждого проекта остается за компанией.

Избегайте препятствий на пути к успеху

Работая с профессионалами, желающими стать штатными консультантами, я слышу две основные проблемы:

а) Как еще вы работаете со своими клиентами?

а также

б) Наша организация может быть не готова.

По общему признанию, если организация не понимает новой роли консультанта и ее преимуществ, или если те, кто наверху, не поддерживают новую роль, продвигаться вперед практически невозможно. Чтобы убедиться, что у вашего бизнеса хорошие возможности для перехода к внутреннему консультированию, я выделил десять основных препятствий на пути к тому, чтобы стать штатным консультантом.

Блокада # 1: нечеткая цель и стратегия

Худшее, что может случиться, — это то, что у вас нет четкого направления изменений и понимания того, как это соотносится с вашими бизнес-целями. Узнайте, почему вы переходите к модели внутреннего консультирования, каковы преимущества для вашей команды и организации и каков план того, как вы этого добьетесь. Короче говоря, создайте аргумент в пользу действий.

Вопросы задать

Насколько четко вы переходите к модели консалтинга? Можете ли вы и ваша команда выразить изменение и как оно согласуется с бизнес-стратегией? Можете ли вы описать причины и преимущества для ваших клиентов?

Блок № 2: Высшее руководство не вовлечено или невидимо

Как и в любом стремлении к изменениям, если высшее руководство не привержено, не желает и не способно явно поддерживать изменения, оно обречено на провал. Убедитесь, что высшее руководство находится в команде и поддерживает. Сотрудничайте с руководителями высшего звена, чтобы помочь им понять преимущества и цели изменений для организации, а также опишите их роль в поддержке изменения поведения. Обдумайте, что им нужно сказать, сделать и признать, чтобы поддержать изменения.

Вопросы задать

Насколько заметна поддержка высшего руководства в превращении в консалтинговую организацию? Могут ли они описать преимущества изменений для всей организации? Знают ли они свою роль и каковы основные идеи перемен? Знают ли они, что сказать, сделать и укрепить (признать), чтобы поддержать изменения?

Блок # 3: пренебрегайте своей командой

Внутренние консультанты завоевывают доверие благодаря своей способности работать стабильно. Знайте уровень навыков и опыта команды и обеспечивайте развитие там, где это необходимо. Убедитесь, что у команды есть способность и желание действовать в качестве внутренних консультантов.

Вопросы задать

У всех членов команды есть план развития? Члены команды четко определили свои роли? Как будет организована команда? По портфолио, навыкам, клиенту?

Блок № 4: Нет маркетингового плана

Без маркетингового плана трудно понять, как ваши клиенты определяют успех и какие продукты и услуги приносят наибольшую пользу. Маркетинговый план помогает определить ваше ценностное предложение и разработать показатели успеха. Разработайте маркетинговый план, объясняющий, чего хотят ваши клиенты и как они определяют ценность. Убедитесь, что вы определили свое ценностное предложение и конечные преимущества ваших продуктов и услуг с точки зрения клиента.

Вопросы задать

Каковы ваши основные продукты и услуги и как они повышают ценность ваших клиентов? Каково ваше ценностное предложение? Можете ли вы связать это с бизнесом ваших клиентов? Вы определили ключевые показатели эффективности? Как вы будете измерять производительность?

Блокада # 5: отсутствие успеха на раннем этапе

Развитие консультационной практики может быть сложной задачей. Выявляйте победы на раннем этапе процесса, определяя эффективное поведение и результаты для команды и организации. Ищите лидеров в своей организации, которые поддерживают вас и с которыми вы можете работать. Работайте с лидерами, которые понимают и поддерживают то, что вы пытаетесь сделать. Завоюйте доверие и покажите своей организации преимущества роли советника, работая с этими менеджерами. Сообщите об этих выигрышах.

Вопросы задать

Вы определили быстрые победы? Вы знаете, где в вашей организации поддерживается ваш проект и какие менеджеры поддерживают вас? Приходилось ли вам сотрудничать со своей командой, чтобы добиться быстрых результатов, о которых можно сообщить и использовать для наращивания темпов?

Блок 6: Организация не подготовлена

У вас была роскошь чтения, учебы, размышлений и планирования. Для вас преимущества и цель создания внутренней консалтинговой организации очевидны. Однако помните, что у организации не было такой же подготовки, и она может не увидеть преимущества так ясно, как вы. Помните, что ваша организация не сразу возьмет на себя новую роль HR. Потребуется время и успех. Во-первых, получайте быстрые победы, чтобы доказать ценность своей стратегии. Развивайте доверие. Не нужно отвлекать пессимистов; Успешные консультации с поддерживающими менеджерами окажут положительный эффект и помогут продвинуть организацию вперед.

Вопросы задать

Вы разработали план изменений для проекта? Включает ли план спонсорский план? Вы знаете, кто в вашей организации поддерживает ваш проект, а кто нет? У вас есть стратегии риска?

Блок # 7: Отсутствие дисциплинированного процесса

Без последовательного подхода вашей команде и ее клиентам сложно установить позитивные рабочие отношения. Консультационный подход позволяет и консультанту, и клиенту увидеть, как они будут работать вместе, и получить одобрение процесса и результатов. Используйте дисциплинированный, плановый подход к консультированию при работе с клиентами. Обязательно укажите четкие результаты и результаты.

Вопросы задать

Ваша команда разработала / определила процессный или консультативный подход? Применяется ли этот подход последовательно к предоставлению услуг? Понятно ли клиентам об этом процессе?

Блок № 8: Нет ответственности

Как поставщик услуг в организации вы фигурируете в расходах главной книги. Обязательно разработайте метрики, соответствующие целям вашей функции, команды и организации. Разработайте оценочную карту для консалтинговой организации, чтобы увидеть области для улучшения и эффективно сообщать о ценности вашему бизнесу.

Вопросы задать

Разработали ли вы внутреннюю карту оценки навыков консультанта? Вы знаете свои критические меры и поставили ли вы значимые цели?

Блок # 9: Отключение от компании

Препятствием для многих внутренних поставщиков услуг является то, что они не являются основным бизнесом организации и не могут сообщать о преимуществах своей бизнес-роли применительно к целям организации. Итак, хотя HR, ИТ и финансы не являются основным бизнесом организации, вам необходимо помочь ей понять, как превращение в консалтинговую организацию будет соответствовать целям и задачам компании. В качестве деловых партнеров штатные консультанты используют свои знания для удовлетворения потребностей организации.

Чтобы их считали поддерживающими общие бизнес-цели, они должны обладать знаниями и пониманием бизнеса. Определите свое ценностное предложение.

Вопросы задать

Можете ли вы передать ценность модели консалтинга с точки зрения интересов компании? Можете ли вы выразить свое ценностное предложение с точки зрения преимуществ для ваших клиентов? Могут ли ваши клиенты выразить вашу ценность? Какие данные используются для измерения вашей ценности? Какой у вас план работы?

Блок № 10: Нет связи

Организации — это сложные образования. Общение не только сложно, но и необходимо для успеха любого начинания. Не думайте, что менеджеры знают, чем вы и ваша команда занимаетесь. Лучшие менеджеры, с которыми я работал, были отличными коммуникаторами, держали своих начальников и клиентов в курсе того, что они делают, и постоянно рассказывали истории о том, как их команда увеличивала ценность компании. Общение — это не информация. Речь идет об изменении поведения. Делитесь историями успеха с руководителями высшего звена, спонсирующими внутренний консалтинговый проект. Сообщите им, что их поддержка работает и что вы цените их усилия.

Вопросы задать

Включает ли ваш план изменений стратегию и план коммуникации? Как вы доводите до организации успех проекта? Как вы вовлекаете ключевые заинтересованные стороны в план коммуникации? Какое поведение поддерживает план коммуникации? Устранять?

резюме

Избегая этих 10 основных препятствий, штатные консультанты могут заложить основу для успешных консалтинговых отношений, основанных на ценности, которая соответствует их «клиентам». Мы надеемся, что эти 10 препятствий на пути к вашему успеху в создании собственной консалтинговой организации помогли вам подумать о факторах, которые следует учитывать, и спланировать это начинание.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

3 × 1 =

Top.Mail.Ru